Réinventer son modèle d'affaires

Publié le 08/09/2012 à 00:00, mis à jour le 06/09/2012 à 14:49

Réinventer son modèle d'affaires

Publié le 08/09/2012 à 00:00, mis à jour le 06/09/2012 à 14:49

Par Premium

Vous avez besoin de créer de la valeur au sein de votre entreprise ? C’est le moment idéal pour concevoir un nouveau modèle d’affaires et ainsi obtenir des avantages concurrentiels uniques.

Auteurs : Raphael Amit et Christoph Zott, MIT Sloan Management Review

Un récent sondage mené à l’échelle mondiale auprès de plus de 4 000 cadres supérieurs par l’Economist Intelligence Unit (EIU) a révélé que la majorité d’entre eux (54 %) favorisaient les nouveaux modèles d’affaires plutôt que les nouveaux produits et services comme sources d’avantages concurrentiels futurs. Pour les analystes, « le message général est clair : la façon dont les entreprises exercent leurs activités sera aussi importante, sinon plus, que leurs activités elles-mêmes ». Et dans le cadre d’une étude similaire sur l’innovation réalisée à l’échelle planétaire par IBM, et à laquelle plus de 750 dirigeants d’entreprises des secteurs privé et public ont participé, les chercheurs sont arrivés à la conclusion que « la pression concurrentielle a fait remonter l’innovation en matière de modèles d’affaires beaucoup plus que prévu dans la liste des priorités des chefs de direction ». Toutefois, ce niveau d’intérêt n’est pas trop étonnant, car l’étude d’IBM a également permis de déduire que les entreprises dont les marges d’exploitation ont augmenté beaucoup plus rapidement que celles de leurs concurrents au cours des cinq années précédentes étaient deux fois plus susceptibles de mettre l’accent sur les innovations en matière de modèles d’affaires que sur les innovations en matière de produits ou de processus de fabrication.###

L’innovation en matière de modèles d’affaires peut également aider les entreprises à rester à l’avant-garde dans l’innovation de produits où, comme un des chefs de direction interviewés dans le cadre d’une autre étude l’a expliqué, « nous sommes toujours à une innovation près d’être rayés du marché par un produit innovateur concurrentiel qui élimine le besoin de notre produit ». Il est toutefois beaucoup plus difficile d’évincer un bon produit ancré dans un modèle d’affaires novateur. Peut-être qu’une entreprise inventera demain un meilleur lecteur MP3 que celui d’Apple, mais parmi les millions de propriétaires d’iPod et de comptes iTunes, rares seront ceux qui seront ouverts à l’idée de changer de marque.

Plusieurs raisons expliquent l’intérêt des gestionnaires, des entrepreneurs et des chercheurs universitaires à l’égard de l’innovation en matière de modèles d’affaires. Premièrement, elle représente une source de valeur future souvent sous-utilisée. Deuxièmement, les concurrents ont plus de difficultés à imiter ou à reproduire un système innovateur dans son ensemble qu’un simple produit ou un procédé novateur. Comme il est souvent assez facile de miner ou d’éroder les rendements que procure l’innovation en matière de produits ou de processus, l’innovation en matière de modèle d’affaires peut parfois se traduire par un avantage durable sur le plan du rendement. Troisièmement, comme l’innovation quant au modèle d’affaires peut être un outil concurrentiel potentiellement puissant, les gestionnaires doivent être à l’affût des efforts éventuels de leurs concurrents en ce sens. La forte concurrence vient souvent de l’extérieur des frontières traditionnelles de leur secteur d’activité.

Exemples inspirants

Pour illustrer la puissance de l’innovation en matière de modèle d’affaires, nous vous proposons deux cas : Apple et HTC, le fabricant taïwanais d’appareils mobiles. Pendant la majeure partie de son existence, Apple s’était concentrée sur la production de matériel et de logiciels innovateurs, et surtout d’ordinateurs personnels. En créant l’iPod et en parallèle iTunes, un service légal de téléchargement de musique en ligne, Apple a changé radicalement son modèle d’affaires. Elle a été la première société informatique à inclure dans ses activités la distribution de musique, qu’elle a liée à la conception du matériel et des logiciels du iPod. En ajoutant cette nouvelle activité à son modèle d’affaires, qui lie les propriétaires de maison de disques à leurs utilisateurs finaux, Apple a transformé la distribution de la musique. Au lieu de croître en se contentant de mettre sur le marché du matériel informatique novateur, Apple a transformé son modèle d’affaires afin qu’il incorpore une relation suivie avec ses clients, sur le modèle du « rasoir et de la lame » de sociétés comme Gillette. Cela a permis à Apple, et à ses partenaires dans ce modèle d’affaires, d’extraire de la valeur continue de l’utilisation du matériel et des logiciels d’Apple. De cette façon, Apple a étendu le spectre de ses innovations de l’espace-produits au modèle d’affaires — et ses revenus, ses bénéfices et la hausse du cours de ses actions reflètent le succès de cette innovation en matière de modèle d’affaires.

Une telle réussite peut être difficile à égaler, même pour des entreprises par ailleurs très performantes, si elles ne comptent que sur la création de produits novateurs. Depuis sa création en 1997, HTC est un fabricant de matériel original très innovateur, rentable et en pleine croissance. HTC fabriquait au départ des combinés destinés à des téléphones cellulaires utilisant le système d’exploitation Microsoft pour des sociétés comme Palm, HP et T-Mobile. En 2006, l’entreprise a changé sa stratégie produit-marché, passant d’équipementier à vendeur de ses propres téléphones intelligents de marque HTC à des opérateurs de réseaux sans fil et au grand public par divers canaux de distribution. HTC excelle de diverses façons, notamment en remportant de nombreux prix pour ses inno­vations technologiques. Or, le modèle d’affaires de HTC est resté axé sur la conception de matériel et sur l’innovation de produits. En effet, si on la compare au modèle Gillette, HTC vend de remarquables rasoirs, mais pas de lames : son modèle d’affaires lui permet de profiter seulement de la vente de ses téléphones intelligents et de ses tablettes à la fine pointe de la technologie, mais non de leur utilisation. Une comparaison du rendement de l’action de HTC et de celle d’Apple au cours des deux dernières années met en lumière le fait que, dans le marché électronique en évolution constante, l’innovation de produits sans modèle d’affaires innovateur ne fournit pas toujours un avantage concurrentiel suffisant.

Contrairement à Apple, HTC ne participe pas à la création ou à la distribution de contenu ou de services mobiles, et ses appareils fonctionnent sur des systèmes d’exploitation de tiers comme celui de Google, de sorte que l’entreprise ne tire des revenus que de ses ventes de matériel. Apple, en revanche, bénéficie d’économies de gamme grâce à l’interopérabilité de sa base de logiciels (iOS, iTunes, App Store, iCloud) pour ses divers produits, y compris ses ordinateurs (iMac), ses tablettes (iPad), ses téléphones (iPhone) et ses lecteurs MP3 (iPod). De plus, Apple bénéficie de la propriété directe de ses canaux de distribution (son App Store en ligne et ses boutiques Apple). Par ailleurs, le modèle d’affaires d’Apple lui permet de tirer des revenus des ventes d’applications de tiers dans son App Store, de musique dans iTunes et de l’utilisation par AT&T de son iPhone pour la transmission de voix et de données.

Comment innover

Un modèle d’affaires innovateur peut créer un nouveau marché ou permettre à une entreprise de créer et d’exploiter de nouvelles possibilités dans des marchés existants. Dell, par exemple, a mis en place un modèle d’affaires axé sur la personnalisation du produit à la demande du client, qui a remplacé le modèle traditionnel de stockage des produits en vue de leur vente par des commerces de détail.

Les changements apportés à la conception du modèle d’affaires peuvent toutefois être subtils. Même lorsqu’ils n’ont pas le potentiel de bouleverser un secteur, ils peuvent néanmoins se traduire par d’importants avantages pour l’innovateur. Pensez à Taco Bell, la chaîne de restaurants qui offre des aliments prêts-à-manger de style mexicain qui, à la fin des années 1980, a décidé de transformer les cuisines de ses restaurants en unités d’assemblage et de réchauffage. La plupart des activités de préparation, de cuisson et de nettoyage ont été transférées au siège social de la société. Les aliments étaient envoyés précuits dans des sacs de plastique aux restaurants, où ils pouvaient être réchauffés, assemblés et servis. Ce nouveau modèle d’affaires n’a pas changé les règles du jeu dans l’industrie du prêt-à-manger, mais il a permis à Taco Bell de réaliser des économies d’échelle, d’améliorer l’efficacité et le contrôle de la qualité, et d’augmenter l’espace réservé aux clients dans ses restaurants.

Voici des façons d’innover en matière de modèle d’affaires :

1. En ajoutant de nouvelles activités, par exemple, grâce à une intégration en aval ou en amont. Nous appelons « nouveau contenu » cette forme d’innovation en matière de modèles d’affaires.

2. En reliant des activités différemment. Nous appelons « nouvelle structure » cette forme d’innovation en matière de modèles d’affaires.

3. En modifiant une ou deux parties qui exercent une des activités. Nous appelons « nouvelle gouvernance » cette forme d’innovation en matière de modèle d’affaires.

Le contenu, la structure et la gouvernance sont les trois composantes de la conception qui caractérisent le modèle d’affaires d’une entreprise. Il suffit de changer une ou plusieurs de ces composantes de façon significative pour obtenir un nouveau modèle.

Le contenu fait référence à la gamme d’activités à exercer. Par exemple, la plus importante banque de Colombie, Bancolombia, s’est lancée dans des activités qui ne font habituellement pas partie des activités bancaires de détail. Le besoin perçu du marché pour ces activités était la demande de microcrédit parmi les 60 % de Colombiens qui n’avaient pas accès à des services bancaires. Pour exercer ces nouvelles activités — une innovation dans le contenu de son modèle d’affaires — la banque a dû former ses cadres supérieurs, embaucher et former du nouveau personnel, et relier les nouvelles activités au système existant (plateformes, applications et canaux de distribution).

On trouve chez IBM un autre exemple d’une innovation en matière de modèle d’affaires axée sur le contenu. Après une crise financière profonde au début des années 1990, la société a abandonné ses activités de fournisseur de matériel informatique pour devenir un fournisseur de services. S’appuyant sur un savoir-faire qu’elle avait acquis pendant des décennies, IBM a lancé une panoplie de nouvelles activités en consultation, en maintenance informatique et autres services. La transfor­mation était importante. En 2009, plus de la moitié des 96 milliards de dollars de revenus d’IBM provenaient de ces activités, qui existaient à peine 15 ans auparavant.

La structure décrit la manière dont les activités sont liées et leur séquence. Prenez Priceline.com par exemple. Cette agence de voyages en ligne a établi des liens notamment avec des sociétés de transport aérien, des sociétés de cartes de crédit et le système central de réservation de Travelport, dont les activités sont mondiales. En lançant un marché inversé dans lequel les clients soumettent au vendeur les prix qu’ils désirent payer, Priceline a développé un mécanisme d’échange fondamentalement innovateur, qui met en rapport ces parties et comporte, entre autres, la vente de billets d’avion. Priceline s’est vu octroyer un brevet d’invention de méthode pour son système d’activité innovateur, et cette structure novatrice permet à la société de continuer à se démarquer des autres agences de voyages.

La gouvernance fait référence aux personnes qui exercent les activités. Le franchisage représente, par exemple, une approche possible de la gouvernance d’un système d’activité innovateur. Elle peut représenter la clé qui permettra de dégager de la valeur, comme, au début des années 1970, lorsque l’entrepreneur japonais Toshifumi Suzuki s’est rendu compte que le système de franchises qui s’était développé aux États-Unis était la réponse idéale aux règlements stricts imposés par le gouvernement japonais aux commerces de détail, qui limitaient leur taille et leurs heures d’ouverture. En franchisant les magasins 7–Eleven au Japon, Suzuki a adopté un nouveau type de gouvernance de système d’activité (nouveau au Japon, mais pas dans le reste du monde) et a réussi à créer de la valeur grâce à une gestion professionnelle et une adaptation à d’autres réalités locales.

Comme autre exemple d’une structure de gouvernance innovatrice, soulignons la récente formation d’un consortium d’éditeurs de magazines, dont Time, Hearst, Meredith et Condé Nast, pour créer un kiosque à journaux en ligne qui utilise de multiples formats numériques. L’entreprise issue de ce consortium, Next Issue Media, est détenue conjointement par des éditeurs rivaux du secteur et représente la riposte de ceux-ci à la baisse de tirage des imprimés (et dès lors, des revenus de la publicité imprimée) et à la croissance des médias numériques. Luttant pour leur survie, les éditeurs ont oublié leur vive concurrence pour se concentrer sur leur intérêt commun à inventer une nouvelle offre de contenu en cette ère numérique. Comme Ann Moore, ancienne chef de direction de Time, l’a affirmé : « Il est de plus en plus évident que l’avenir de notre secteur d’activité passe par la mise en œuvre du bon modèle d’affaires numérique ».

Toutefois, comment une entreprise peut-elle augmenter ses chances de concevoir le modèle d’affaires qui lui convient ? Dans des travaux antérieurs, nous avons cerné quatre grandes sources de création de valeur interdépendantes : l’innovation, la fidélisation, la complémentarité de l’offre et l’efficacité.

1. Par innovation, il faut comprendre le degré d’innovation du nouveau modèle d’affaires.

2. La fidélisation fait référence aux activités du modèle d’affaires. Pour créer de la valeur grâce à la fidélisation, les nouvelles activités doivent créer des mesures pour inciter les clients du modèle d’affaires à rester et à conclure des transactions à l’intérieur du système d’activité. Prenez par exemple Nespresso, une filiale du géant Nestlé. Cette filiale a lancé une nouvelle machine à café espresso à bas prix qui utilise les capsules de café produites par Nespresso. Lorsqu’un consommateur achète une machine à café Nespresso, il n’a pas le choix : il doit utiliser les capsules de café de Nespresso. Cette fidélisation du client permet à Nestlé de profiter à la fois de la vente de la machine et de son utilisation en vendant des produits consommables que les propriétaires d’une machine Nespresso doivent nécessairement acheter de Nespresso. Le lancement de ces produits a exigé de repenser en profondeur le système d’activité, par exemple, en s’engageant dans des activités de commerce de détail.

3. La complémentarité de l’offre implique l’augmentation des interdépendances entre les activités. Prenez par exemple eBay, qui offre une plateforme pour effectuer des ventes dans Internet parmi des acheteurs et des vendeurs individuels de produits neufs et usagés. Pour que la plateforme fonctionne bien, le mécanisme de paiement doit permettre aux acheteurs de payer par carte de crédit même lorsque le vendeur n’a pas accès à des services de carte de crédit. PayPal, la société de paiement en ligne acquise par eBay, offre cette fonctionnalité. Cette offre permet des échanges qui sinon ne pourraient pas se concrétiser. Autrement dit, PayPal a un effet de rehaussement de valeur du système d’activité d’eBay.

4. L’efficacité fait référence aux économies de coût découlant des interconnexions. Walmart, par exemple, a mis de l’avant le concept du commerce de détail à marge réduite, mais a également conçu un système d’activité qui appuie sa stratégie de vente à bas prix. La logistique joue un rôle important dans ce système. Au fil des ans, Walmart a élaboré des processus très spécialisés tels que le passage à quai, sans précédent dans l’industrie. Ces processus aident la société à maintenir ses coûts inférieurs à ceux de ses concurrents, ce qui lui donne un important avantage concurrentiel.

La présence de chacun de ces leviers accroît le potentiel de création de valeur d’un modèle d’affaires. Qui plus est, nous trouvons d’importantes synergies entre ces sources de création de valeur. La complémentarité de l’offre, par exemple, peut être plus utile lorsqu’elle est soutenue par un modèle d’affaires innovant.

Interdépendances

Les modèles d’affaires sont souvent interdépendants. Il existe une interdépendance entre les composantes. Par exemple, le contenu, la structure et la gouvernance peuvent être très interdépendants. Prenez Prosper, une société de prêts de particulier à particulier établie à San Francisco, en Californie. L’entreprise vise à faciliter l’obtention ou l’octroi de petits prêts non garantis directement entre prêteurs et emprunteurs. Au début, les fondateurs de la société ont sciemment pris la décision de laisser les prêteurs choisir les emprunteurs à qui ils désiraient avancer des fonds. Il s’agissait d’une décision d’ordre structurel, qui a réglé la question de savoir comment lier les activités de prêt et d’emprunt, mais aussi d’une décision de gouvernance, parce qu’elle éliminait pour la société les activités d’évaluation et de sélection pour en donner la responsabilité aux clients.

On peut aussi observer une interdépendance entre les modèles d’affaires et les modèles de revenu. Le modèle de revenu fait référence aux façons précises dont un modèle d’affaires génère des revenus pour l’entreprise et ses partenaires. Il s’agit de la façon dont l’organi­sation s’approprie une partie de la valeur qui est créée par le modèle d’affaires pour toutes ses parties prenantes. Un modèle de revenu complète un modèle d’affaires, tout comme une stratégie de tarification complète la conception d’un produit. Prenez Better Place, dont le modèle d’affaires vise à fournir des services de recharge pour les véhicules électriques. Tout comme celui d’un fournisseur de services de téléphonie cellulaire, dont le modèle d’affaires est centré sur l’utilisation d’un téléphone cellulaire par l’intermédiaire de son réseau plutôt que sur l’appareil physique lui-même, le modèle d’affaires de Better Place est centré sur la prestation de services et de réseaux de recharge plutôt que sur le véhicule électrique lui-même. Il implique une structure de modèle d’affaires novatrice avec des partenaires du gouvernement, des constructeurs de véhicules, des producteurs d’énergie propre et autres. Tout comme les fournisseurs de services de télé­phonie cellulaire exigent des tarifs variables ou fixes pour leurs services de télécommunications, Better Place entend implanter un modèle de revenu comme fonction de l’usage de la voiture des clients (kilomètres parcourus), prenant dès lors en compte l’interdépendance entre son modèle d’affaires et son modèle de revenu.

Bien qu’ils soient distincts sur le plan conceptuel, les concepts du modèle d’affaires et du modèle de revenu peuvent être très étroitement liés, voire indissociables. Par exemple, dans le monde des produits, Gillette utilise sa stratégie de tarification, qui consiste à vendre des rasoirs à faible coût, pour amener les clients à acheter ses lames plus coûteuses.

Comme l’exemple de Better Place permet de le penser, les innovateurs en matière de modèles d’affaires doivent savoir qu’il peut être difficile de déterminer de façon conceptuelle des activités distinctes sur le plan technologique ou stratégique. En effet, de nombreuses activités qui semblent indissociables peuvent maintenant être divisées encore davantage, compte tenu surtout des percées dans les secteurs des technologies de l’information et des communications. Bien entendu, cela représente non seulement un défi conceptuel, mais aussi une occasion pour les gestionnaires novateurs de repenser le système d’activité de leur organisation en empruntant de nouvelles voies.

Qui plus est, pour être en mesure d’apporter des changements au système d’activités global d’une entreprise plutôt que d’optimiser des activités individuelles comme la production, il faut penser de façon systémique et holistique, ce qui peut être difficile. Lorsqu’ils réagissent à une crise, qu’ils exercent leurs activités en période de tourmente économique ou qu’ils tirent profit d’une nouvelle occasion, les gestionnaires ne pensent pas a priori à transformer l’ensemble de leur modèle d’affaires. C’est d’autant plus vrai lorsqu’ils prévoient un degré élevé de résistance au changement. Dès lors, les décisions liées à la conception d’un modèle d’affaires sont souvent laissées de côté.

Pour illustrer la façon dont les gestionnaires pourraient utiliser ces questions de façon productive et proactive, examinons le modèle d’affaires de la maison d’édition McGraw-Hill. Aux États-Unis, les livres grand public (dont les livres d’intérêt général et les livres rédigés par des vedettes) représentent environ 55 % des revenus du secteur, tandis que les livres universitaires et les livres professionnels génèrent le reste. Jusqu’à récemment, les sites Web n’étaient de véritables plateformes de marketing pour le contenu numérique que dans les segments du commerce électronique entre entreprises et les publications universitaires. Bien que les lecteurs de livres numériques comme le Kindle et l’iPad gagnent de plus en plus en popularité, le processus d’édition de livres coûteux n’avait pas beaucoup changé depuis des décennies. Toutefois, Google, Amazon et d’autres fournisseurs d’information et de contenu ont alimenté l’intérêt croissant des clients pour les supports électroniques. Les éditeurs américains et européens sont à la recherche de solutions pour répondre à la demande émergente de création et de diffusion de contenu numérique sur des appareils portables, tout en en préservant et en en augmentant la valeur.

Pour répondre à la demande de contenu numérique, les éditeurs devront sans doute exercer de nouvelles activités (contenu). Bien qu’il soit peu probable que le livre papier traditionnel disparaisse, on prévoit une chute marquée de la demande de publications imprimées. Si l’impression et la distribution physique deviennent moins importantes dans le processus, la durée nécessaire actuellement pour ajouter un nouveau titre au catalogue et sur les tablettes des librairies sera réduite. La conception, le téléchargement et le maintien du catalogue en ligne le plus complet possible pourraient donc devenir de nouvelles activités centrales dans les nouveaux modèles d’affaires des éditeurs. Par ailleurs, dans la mesure où les éditeurs décident de court-circuiter les librairies traditionnelles dans leur nouveau modèle d’affaires, ils devront concevoir une nouvelle activité de marketing qui visera les acheteurs au détail. La production devra également changer. La création de contenu au moyen d’un processus numérique simplifié est une autre activité que les éditeurs du 21e siècle devront probablement intégrer dans leur nouveau modèle d’affaires.

L’établissement de liens entre les diverses activités, l’ordonnancement de ces liens et la prise de décision quant aux interactions entre les parties prenantes dans le nouveau modèle d’affaires exigent un examen en profondeur (structure). Par exemple, l’importance de la pénétration par McGraw-Hill du marché de détail du livre numérique dépendra des façons dont la maison d’édition décidera d’interagir avec de multiples partenaires de diffusion numérique tels qu’Apple et Amazon, par l’intermédiaire desquels elle diffuse du contenu numérique aux acheteurs au détail. Les liens entre les créateurs de contenu, dont les auteurs, les éditeurs, les autres professionnels et les distributeurs du secteur de l’édition seront au cœur du nouveau modèle d’affaires. Ces liens doivent refléter les solutions de rechange à la disposition des auteurs — tels que le court-circuitage complet des éditeurs — de même que les approches adoptées par des éditeurs concurrents.

Pour déterminer si McGraw-Hill ou un autre partenaire exercera chacune des activités du nouveau modèle d’affaires (gouvernance), il faudra examiner à fond les compromis à faire. Par exemple, il faudra décider si le contenu de l’éditeur sera diffusé par l’intermédiaire d’un nouveau dispositif portant la marque de McGraw-Hill, qui de ce fait profitera de sa position actuelle sur le marché, ou par l’intermédiaire de dispositifs exclusifs appartenant à des partenaires comme Amazon (avec son Kindle) ou Apple (avec son iPad). Ou si son contenu devrait être diffusé par l’intermédiaire de plateformes offertes sur Internet, qui sont compatibles avec une vaste gamme d’appareils, ce qui en permettrait la diffusion mondiale ? Ce sont des décisions de gouvernance cruciales auxquelles un nouveau modèle d’édition répondra.

Les nouveaux modèles d’affaires des éditeurs créeront de la valeur non seulement grâce à la complémentarité de l’offre et à l’interdépendance entre les activités, mais aussi grâce à l’efficacité considérable du processus d’édition qu’assureront les nouveaux modèles d’affaires. D’autres modèles de revenu associés à ces nouveaux modèles d’affaires devraient être pris en considération, tels qu’un prix d’abonnement unique pour le téléchargement illimité de manuscrits, une tarification à la pièce ou une tarification établie en fonction de la valeur pour les publications à durée de vie critique.

Adopter l’approche systémique

La conception et la structuration de modèles d’affaires à des fins précises représentent une tâche clé pour les directeurs généraux et les entrepreneurs, et peuvent être une source importante d’innovation, aidant l’entreprise à voir au-delà de ses partenaires, concurrents et clients traditionnels. Et peut-être plus important, cette approche favorise la pensée systémique et holistique en matière d’innovation, au lieu de favoriser les choix isolés et individuels. Le message pour les dirigeants est clair : lorsque vous innovez, essayez de garder une vue d’ensemble de la question ; et avant d’optimiser les détails, assurez-vous de parfaire la conception globale de votre système d’activité.

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