John Wayne est le type même du leader charismatique. Photo : DR.
Le lauréat du prix Nobel d’économie Daniel Kahneman et le psychologue Gary Klein débattent de la puissance et des dangers de l’intuition pour les cadres supérieurs.
Pour deux universitaires qui défendent des écoles de pensée opposées, Daniel Kahneman et Gary Klein s’entendent sur un nombre étonnant d’éléments, comme le montre ce dialogue. Daniel Kahneman, un psychologue et économiste qui a décroché le prix Nobel d’économie en 2002, est reconnu pour sa théorie des perspectives, qui permet d’expliquer les choix effectués par des individus en situation d’incertitude – des décisions souvent contraires à leur intuition. De son côté, Gary Klein, un chercheur en psychologie de MacroCognition, a tourné son attention vers la puissance de l’intuition dans les milieux professionnels où la pression est élevée, comme chez les pompiers ou dans les unités de soins intensifs.
Entrevue menée par Olivier Sibony et Dan Lovallo | The McKinsey Quarterly
Monsieur Klein, dans un article paru dans American Psychology, vous posez une question qui devrait intéresser à peu près tous les dirigeants d’entreprise : «Dans quelles circonstances peut-on se fier à son intuition?» Quelle est votre réponse?
Gary Klein : Ça dépend de ce que vous entendez par «faire confiance». Si vous voulez dire «Mon instinct me dit de faire ceci; je peux donc agir sans inquiétude», eh bien, vous ne devriez jamais vous fier à votre intuition. Certes, vous pouvez l’utiliser comme une source importante d’informations, mais vous devez ensuite évaluer consciemment et volontairement ces données, pour vérifier si elles ont du sens dans le contexte actuel. Vous avez besoin de stratégies qui vous aideront à éliminer des options. C’est tout le contraire au fait de dire «Voici ce que mon intuition me dicte. Je vais amasser de l’information pour la confirmer».
Daniel Kahneman : Dans certaines circonstances, on doit se fier à notre intuition. Quand on doit prendre une décision et que le temps nous manque, il faut suivre son instinct. Mais il faut veiller à ne pas se laisser bercer par des illusions. Afficher une confiance excessive est une grande source d’illusions, qui s’appuient sur la qualité et la cohérence du scénario qui se dessine dans votre tête, et non sur des faits réels. Quand les gens imaginent un scénario simple et cohérent, ils se sentent en confiance, même si la réalité est tout autre.
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L’intuition est-elle plus fiable dans certaines circonstances?
Gary Klein : Nous avons observé deux contextes favorables à l’intuition. D’abord, la situation doit comporter une certaine structure, une certaine prédictibilité qui sert de base à l’intuition. Quand le contexte est très très volatile, il existe peu d’éléments pour valider les perceptions, et l’intuition ne repose sur rien. À titre d’exemple, on ne devrait pas se fier au jugement de courtiers qui optent pour des actions en particulier. Ensuite, l’intuition est plus fiable quand les décideurs ont la possibilité d’obtenir une certaine rétroaction quant à leurs perceptions, pour qu’ils puissent les renforcer et acquérir de l’expertise. Sans ces deux critères, l’intuition n’est pas vraiment fiable.
Même en respectant ces critères, la plupart des décisions d’affaires ne reposent pas sur des bases très solides. Mais elles seront nettement plus valables que si elles étaient prises dans un contexte encore moins sûr. Dans bien des cas, l’intuition et l’expertise des gens d’affaires sont fiables. Elles donnent de l’information utile, et on doit en profiter.
Daniel Kahneman : Sur ce point, Gary et moi ne sommes pas d’accord. Je crois qu’il faut se méfier de l’intuition des experts, sauf quand il s’agit d’une situation à laquelle ils ont souvent eu affaire par le passé. Les chirurgiens, à titre d’exemple, réalisent de nombreuses opérations d’un type donné, et ils apprennent à prévoir les problèmes auxquels ils seront confrontés. Mais quand il s’agit de problèmes rares, ou peu fréquents, je me fierais moins à l’intuition que ne le ferait Gary. Un des problèmes avec l’expertise, c’est que les gens en ont dans un domaine, mais pas dans un autre. Les experts ne savent pas exactement où se trouvent les limites de leur expertise.
