Primes au rendement : oui, à condition qu'elles soient à géométrie variable


Édition du 23 Novembre 2013

Primes au rendement : oui, à condition qu'elles soient à géométrie variable


Édition du 23 Novembre 2013

Par Matthieu Charest

Congrès international francophone en ressources humaines qui s'est tenu récemment à Montréal.

Pour plusieurs, le temps des fêtes, c'est le temps des primes annuelles. Noël avant le temps en quelque sorte... Les employés très performants verront leurs efforts récompensés. Seront-ils plus engagés pour autant envers leur entreprise ? Pas nécessairement.

Trop souvent, les employeurs qui jouent au père Noël ratent leur cible, a-t-on appris dans le cadre du Congrès international francophone en ressources humaines qui vient de se tenir à Montréal.

Les meilleurs employés sont ceux qui ressentent un engagement réel envers leur employeur, qui en bénéficie largement. «Les firmes qui affichent un fort taux d'employés engagés peuvent voir leurs marges d'exploitation tripler. En outre, leur taux de roulement est plus faible», note Karine Bergeron, conseillère chez Towers Watson, un cabinet-conseil mondial, lors d'une conférence présentée dans le cadre du Congrès international francophone en ressources humaines.

Les employeurs pourraient obtenir de meilleurs résultats en accroissant le niveau d'engagement de leurs équipes.

«Environ le tiers des travailleurs se disent engagés au Canada, affirme Mme Bergeron, citant une étude produite par sa firme. Alors que 43 % sentent un engagement faible et 26 % se disent désengagés.»

Nul doute, il faut donc récompenser les employés qui se distinguent pour susciter chez eux un engagement durable. Pour y parvenir, les programmes de rémunération variable s'avèrent des armes redoutables. Il s'agit toutefois d'un couteau à double tranchant, car lorsqu'ils sont mal gérés, ces programmes de rétribution ont des effets pervers et peuvent même entraîner le désengagement des salariés.

«Une forte proportion d'employés favorise la rémunération selon le rendement. Ils le demandent eux-mêmes, explique Stéphane Paré, conseiller principal chez Towers Watson. Mais moins de 50 % des employés que nous avons interrogés croient en une saine gestion des bonis... La différenciation entre les sommes perçues par ceux qui répondent aux attentes et ceux qui les dépassent est beaucoup trop faible.»

Pour le conseiller en ressources humaines, la direction ne doit pas hésiter à offrir une rétribution supplémentaire seulement aux employés qui surpassent leurs objectifs. «La méthode Robin des bois, où on s'assure que tout le monde en reçoit un peu, ça ne fonctionne pas», résume M. Paré.

Des primes en fonction des catégories d'emploi

«Les ressources humaines devraient s'inspirer du marketing et séparer les employés en segments, pour mieux comprendre les besoins et les intérêts de chacun, ajoute Karine Bergeron. Il faut aussi comprendre quels sont les rôles pivots dans l'entreprise. Qu'est-ce que le degré de performance dans un poste précis change à l'atteinte de mes objectifs ?»

Citant l'exemple d'une compagnie aérienne cliente de Towers Watson, Mme Bergeron soutient que certains postes, sans égard à la rémunération qui y est associée, ont plus d'impact sur les résultats de l'entreprise que d'autres. «Si la priorité de cette entreprise est d'augmenter la loyauté de sa clientèle, les agents de bord auront beaucoup plus d'impact que les pilotes. Ainsi, la rétribution selon la performance est plus importante.» Par conséquent, l'échelle des primes devrait s'adapter à chacun des emplois.

Un idéal qui est loin d'être atteint, selon son collègue. «Quatre-vingt-quinze pour cent des entreprises pour lesquelles je travaille pratiquent une stratégie de rémunération unique», souligne Stéphane Paré.

Alors que les fêtes approchent, le père Noël aurait intérêt à rajuster le tir.

Avons-nous les syndicats que nous méritons?

Interrogation existentielle s'il en est une : avons-nous les syndicats que nous méritons ? Cette question posée lors d'une conférence de l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés (CRHA) a attiré l'attention de Les Affaires.

À défaut de répondre directement à cette question, le représentant syndical David Chartrand a néanmoins témoigné des relations de travail chez Bombardier Aéronautique. Un exemple à suivre si l'on se fie à ce membre de l'Association internationale des machinistes et des travailleurs et travailleuses de l'aérospatiale.

«Bombardier nous [le syndicat] impliquent dans ses décisions, a dit M. Chartrand. C'est la politique de la porte ouverte : on participe aux réunions, ce qui nous permet de mieux expliquer les choix à nos membres.»

Au fil du temps, «une relation de confiance mutuelle s'est développée, ajoute-t-il. Ils veulent s'entendre avec nous, ce qui n'est pas le cas de tous les employeurs».

Le syndicaliste en est convaincu, la collaboration a permis de sauvegarder des emplois. «Ce n'est pas tous les jours que des emplois sont rapatriés à Montréal. Mais c'est ce qui est arrivé avec l'avion CSeries. C'est dire comment les relations de travail peuvent être déterminantes !»

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