Miser sur ses avantages distinctifs pour recruter


Édition du 11 Juin 2016

Miser sur ses avantages distinctifs pour recruter


Édition du 11 Juin 2016

Salaires concurrentiels, régime de retraite à prestations déterminées, programmes de formation... Offrir de bonnes conditions de travail n'est pas tout. Encore faut-il que les futurs candidats soient au courant qu'elles existent. La Capitale, assurance et services financiers l'a compris et a étudié sur quel aspect de sa rémunération globale miser pour attirer chaque catégorie d'employé visée.

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Comme les autres entreprises du secteur des assurances, La Capitale est victime de son image. «Les gens imaginent encore que nous offrons principalement des postes de vendeurs qui font du porte à porte», explique Geneviève Drouin, directrice principale aux ressources humaines de La Capitale, assurance et services financiers.

En 2011, l'assureur, qui compte plus de 2 500 employés au Canada, s'est donc livré à un grand exercice de repositionnement. Il a organisé des groupes de discussion à l'externe et à l'interne. L'équipe a sondé, entre autres, les recrues, pour déterminer ce qui les avait attirées au sein de l'organisation et ce qui la distinguait des autres. «Cela a fait ressortir que notre entreprise est très humaine, axée sur les gens, et qu'il y règne un climat très convivial. C'est à partir de ces valeurs que nous avons pu bâtir notre marque employeur : l'essentiel, c'est toi», explique Geneviève Drouin.

La Capitale a aussi tenté de comprendre ce qui la démarquait de ses concurrents quant aux conditions de travail, et ce, pour différents types d'employés selon leur âge, leur expérience, leur poste, etc.

«Nous n'avons pas modifié notre offre de rémunération globale. Nous avons plutôt adapté la façon de la présenter aux candidats potentiels», poursuit-elle. La directrice cite en exemple les candidats en informatique. «Comme ils peuvent être consultants, ce n'est pas notre politique qui permet d'arriver jusqu'à 9 h 30 le matin qui change la donne pour eux, mais plutôt le fait qu'ils aient accès à un régime de retraite et d'assurance collective.» Des avantages qu'ils n'auraient pas en tant que travailleurs autonomes.

La stratégie sera complètement différente s'il s'agit d'embaucher un agent d'assurance, ajoute-t-elle. «Nos conditions de travail sont à peu près les mêmes que celles offertes par nos concurrents. Nous devons donc miser sur notre climat et notre lieu de travail : ces employés travaillent au neuvième étage et ont la plus belle vue de Québec !» illustre la directrice.

Comprendre pour mieux se distinguer

La Capitale n'est pas la seule à se livrer à ce genre d'exercice, selon Marie Anik Aussant, chef de pratique, communication et performance, chez Normandin Beaudry, une firme d'experts en rémunération globale. «Dans un contexte de guerre de talents, de plus en plus d'entreprises font des études rigoureuses pour comprendre ce qui attire et fidélise les employés.» Une façon de déterminer ce qu'il faut mettre en avant pour recruter les meilleurs candidats ou pour redessiner son offre de rémunération globale.

Cette bataille se joue rarement à l'échelle salariale, mais plutôt sur tous les autres aspects de la rémunération globale, qui vont de la flexibilité au travail à la possibilité de grimper les échelons, en passant par la culture d'entreprise, précise Marie Anik Aussant. «Étant donné que la plupart des entreprises visent la médiane du marché pour être concurrentielles en matière salariale, ce n'est donc pas de cette façon qu'elles peuvent se distinguer», ajoute-t-elle.

Si les organisations doivent s'assurer de proposer une offre concurrentielle, en consultant des enquêtes salariales par exemple, il faut aussi tâter le terrain pour comprendre quels sont les besoins réels de ses troupes. Les groupes de discussion s'avèrent efficaces pour cela. «On peut aussi réunir les employés les plus performants pour tenter de comprendre ce qui les allume, car ce sont eux qu'on veut attirer, comme ils reflètent le mieux l'avenir de l'organisation», ajoute Étienne Boucher, chef de pratique, rémunération globale, chez Normandin Beaudry. De plus, cela permet de segmenter l'information, en fonction de l'âge des employés, leur expérience, leur catégorie d'emploi, etc.

Discuter avec les employés de manière informelle et organiser des entrevues de départ peuvent aussi aider à saisir leurs besoins, en constante évolution. Marie Anik Aussant cite en exemple les nouveaux pères qui demandent aujourd'hui un horaire flexible, ce qui était plus rare auparavant. «L'employeur qui n'est pas attentif aux besoins changeants des travailleurs peut passer à côté de certaines pratiques. Et ce sont souvent des moyens qui ne coûtent pas plus cher.»

De plus, les entreprises peuvent ajuster les différents éléments de leur rémunération globale en conséquence. «Il n'est pas toujours nécessaire d'investir beaucoup d'argent pour opérer ce changement. Parfois, il est possible de redessiner certains programmes à coûts nuls ou même à moindres coûts», indique Étienne Boucher. Il cite en exemple les comptes de gestion santé qui complètent les programmes d'assurance collective. Les employés peuvent utiliser cet argent pour rembourser certains services de santé qui ne sont pas couverts par leur programme. Une façon d'offrir une couverture plus flexible, sans augmenter les primes.

Sans tout reconstruire, cela peut amener tout simplement une nouvelle manière de présenter ses avantages sociaux, qui reflètent mieux les préoccupations des employés. «Par exemple, les jeunes de 20 à 30 ans sont souvent moins intéressés par les questions d'épargne en vue de la retraite. Mais si on leur présente le régime de retraite comme un outil d'investissement pour acheter leur première maison, grâce au Régime d'accès à la propriété, c'est plus attirant pour eux», illustre Marie Anik Aussant. Il faut donc que les programmes soient «bien conçus et bien connus», ajoute-t-elle.

Miser sur ce que l'on a à offrir

C'est d'ailleurs sur ce deuxième volet que se déploie la stratégie de La Capitale, qui met maintenant en vedette sa rémunération globale et sa marque employeur sur toutes les plateformes de diffusion, et ce, dès la publication d'une offre d'emploi. «Lors de l'affichage de poste, on mise sur ce qu'on offre plutôt que sur ce qu'on cherche», indique Geneviève Drouin. Même le site Internet de l'entreprise, découpé selon les différents secteurs, met en lumière différents éléments de ses conditions de travail, en fonction du domaine. Les médias sociaux comme LinkedIn sont également mis à contribution.

Résultat ? Une augmentation du nombre de ses abonnés sur LinkedIn ainsi que des candidats inscrits à son réseau de talents et une réception rapide de plusieurs CV lors de la publication d'une offre d'emploi. «Nos frais de chasseurs de têtes ont aussi diminué, ce qui veut dire que nous sommes capables de recruter par nos propres moyens, même pour certains postes où c'était plus difficile à l'époque», conclut Geneviève Drouin.

RÉMUNÉRATION

Série 4 de 4. Des exemples d'entreprises qui révisent leurs stratégies de rémunération pour fidéliser leurs troupes et stimuler la performance de leurs employés.

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