Si l'on ne se sent pas appuyé par son boss, on devient vite malheureux... Photo : DR.
Si vous êtes malheureux au travail, cela pourrait être dû, en partie, au style de leadership de votre supérieur hiérarchique immédiat, d’après une étude qui sera bientôt publiée dans le Journal of Business and Psychology. Celle-ci montre en effet que les managers qui ne valorisent pas la contribution de chacun des membres de leur équipe – ou pis, qui exercent un contrôle excessif ou utilisent la menace – sapent non seulement la joie de vivre des employés, mais aussi la performance globale de leur équipe.
L’étude en question a été menée par quatre professeurs de psychologie de l’Université François-Rabelais (Tours, France) – Nicolas Gillet, Evelyne Fouquereau, Paul Brunault et Philippe Colombat – ainsi qu’un professeur d’organisation et ressources humaines de l’École des sciences de la gestion de l’UQAM (Montréal, Québec), Jacques Forest. Elle visait à étudier la perception des employés du soutien qu’ils peuvent obtenir de leur entreprise, et par suite l’impact des managers sur le bien-être de tout un chacun.
Pour cela, les cinq chercheurs ont effectué deux enquêtes auprès de 468 et de 650 employés respectivement, provenant tant de PME que de grandes entreprises françaises. Les participants devaient répondre à des questionnaires portant essentiellement sur leur perception du style de gestion de leur supérieur hiérarchique immédiat et sur les conséquences que cela avait sur leur bien-être au travail.
Résultat? Le style de leadership du manager a un impact direct sur plusieurs facteurs déterminant pour la joie de vivre des employés. Quels facteurs? Trois besoins fondamentaux pour s’épanouir au travail, soit :
> Le besoin d’autonomie. C’est-à-dire le besoin de chaque employé d’assumer des responsabilités et de bénéficier d’une certaine marge de manœuvre pour mener à bien le mandat qui lui est confié.
> Le besoin de compétence. Il correspond au besoin d’interagir efficacement avec son environnement immédiat. Autrement dit, à la nécessité d’être bien inséré dans le milieu où l’on évolue et d’être en mesure d’y grandir.
> Le besoin d’affiliation sociale. C’est le besoin d’être connecté aux autres et d’être apprécié de ceux-ci.
«Notre étude montre que la satisfaction et la frustration de ces besoins jouent des rôles différents, mais primordiaux, dans l’amélioration ou la dégradation du bien-être au travail. Pour augmenter le bien-être des employés, les pratiques de management devraient donc être orientées vers l’augmentation de la satisfaction de ces besoins et la diminution de la frustration de ceux-ci. Une suggestion : les managers pourraient, par exemple, offrir des choix au lieu de forcer les employés à suivre des directives», dit Jacques Forest.
Ce n’est pas tout! L’étude indique également que 25% de la performance d’un employé découle du seul bien-être qu’il ressent au travail. «Oui, 25%, c’est-à-dire un pourcentage nettement plus élevé que ce que nombre de managers croient a priori», souligne en substance M. Forest.
