L’étincelle de création

Publié le 16/04/2012 à 16:22, mis à jour le 30/05/2012 à 09:40

L’étincelle de création

Publié le 16/04/2012 à 16:22, mis à jour le 30/05/2012 à 09:40

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Faut-il vraiment se balancer en écoutant de la musique pour stimuler la partie créative de notre cerveau ? Pas du tout, nous révèlent les plus récentes études. Et s’il suffisait de réfléchir ?

Auteur : William Duggan, Strategy and Business

COMMENT LES ENTREPRISES INNOVENT-ELLES ? Prenez Google, que tous admirent pour son esprit d’innovation remarquable. La société propose des jouets dans le hall de son siège social, des fauteuils poires, des salles de jeux et du temps aux employés pour qu’ils développent leurs propres idées. Les autres entreprises ne devraient-elles pas l’imiter ?

Eh bien, non. Ces méthodes de Google s’appuient sur une théorie de la créativité erronée selon laquelle les gens doivent étouffer l’hémisphère gauche, analytique, de leur cerveau et libérer leur hémisphère droit, créatif, pour concevoir de nouvelles idées. Google n’est malheureusement qu’une des innombrables entreprises dont les méthodes d’innovation sont terriblement dépassées. En fait, ce n’est même pas de cette façon que les fondateurs de Google ont développé le concept de ce moteur de recherche sur le Web. Au contraire, ils ont appliqué une méthode très différente, qui suit une théorie plus récente sur la façon dont le cerveau engendre des idées créatives.

Au cours de la dernière décennie, les neuro-scientifiques ont réalisé des progrès importants pour expliquer comment les idées se forment dans le cerveau de l’homme. Il s’est avéré que leurs conclusions contredisent la façon dont la plupart des sociétés comprennent et organisent l’innovation. Or, très peu de dirigeants d’entreprise en sont conscients. Ils continuent d’appliquer les idées reçues, ignorant que la science les a balayées.

Avant de s’attaquer au nouveau modèle du cerveau, et de voir en quoi il est si important pour l’innovation en entreprise, remontons d’abord à 1981, année où Roger Sperry a reçu le prix Nobel pour son travail sur les deux hémisphères du cerveau. Ce scientifique a avancé que l’hémisphère droit du cerveau était créatif, artistique et intuitif, tandis que l’hémisphère gauche était analytique, logique et rationnel. Ce modèle de cerveau scindé s’est rapidement répandu dans le milieu des affaires parce qu’il semblait expliquer pourquoi les nouvelles idées germaient facilement chez certains et plus difficilement chez d’autres. Certains diront : « Je suis “cerveau droit” », ou « Pourriez-vous utiliser l’hémisphère gauche de votre cerveau à cet égard ? » ou encore « Nous sommes une organisation “cerveau droit” ». Les séances de remue-méninges créatives représentent l’application la plus répandue du modèle de Sperry. Les gens ont commencé à tenir des réunions où tous étaient censés bloquer l’hémisphère gauche de leur cerveau et lancer l’hémisphère droit à plein régime pour laisser libre cours aux idées créatives.

D’ailleurs, de nos jours, les séances de remue-méninges sont presque universelles dans les pratiques des entreprises à l’échelle planétaire. Lorsqu’on examine attentivement les méthodes de ces entreprises au chapitre de la stratégie, de la prise de décision et de la résolution de problèmes, on y trouve toujours le remue-méninges. Par exemple, la célèbre « stratégie concurrentielle » de Michael Porter est devenue presque universelle dans les programmes d’enseignement des écoles commerciales et les applications des entreprises. Elle prend différents noms et varie légèrement, mais toutes ses versions suivent le même modèle de base.

Les entreprises appliquent les modèles de stratégie selon Michael Porter de cette façon : elles effectuent une analyse stratégique et tiennent ensuite une séance de remue-méninges. Il en va de même des autres méthodes répandues de résolution de problèmes et de prise de décision où habituellement (1) les entreprises cernent le problème, (2) établissent les critères, (3) collectent des données et les évaluent, (4) dressent une liste d’options et les évaluent, (5) choisissent la meilleure solution, et (6) l’implantent et en font le suivi. Toutefois, comment procèdent-elles exactement à la phase 4 pour dresser une liste d’options, c’est-à-dire pour trouver une piste de solution ? La recommandation est toujours la même : une séance de remue-méninges.

Autrement dit, notre approche la plus reconnue pour résoudre un problème repose sur une hypothèse erronée quant à la source de la créativité dans le cerveau.

Les dessous de la créativité

Voyons maintenant le modèle le plus précis de la créativité, qui trouve ses sources dans la science moderne. Le tournant décisif a eu lieu en 1998, année où Brenda Milner, Larry Squire et Eric Kandel ont publié un article percutant dans la revue Neuron, « Cognitive Neuroscience and the Study of Memory ». Deux ans plus tard, Eric Kandel a reçu le prix Nobel pour sa contribution à cette étude. Depuis, les neuroscientifiques ont cessé de cautionner la théorie d’un cerveau à deux hémisphères de Roger Sperry. Le nouveau modèle du cerveau est celui de la « mémoire intelligente », dans laquelle l’analyse et l’intuition travaillent ensemble, quels que soient les modes de pensée. Il n’y a ni hémisphère gauche, ni hémisphère droit. Il n’y a que l’apprentissage et le rappel de l’information, selon diverses combinaisons, partout dans le cerveau.

Le neuroscientifique Barry Gordon donne un aperçu de ce nouveau modèle du cerveau dans son livre Intelligent Memory : Improve the Memory That Makes You Smarter (Viking, 2003), qu’il a co-écrit avec Lisa Berger (La mémoire intelligente — La développer et l’utiliser simplement au quotidien, Pocket Éducation). Il y décrit la mémoire intelligente de l’homme au quotidien comme le meilleur système de stockage du monde. Dès notre naissance, notre cerveau stocke de l’information, la décompose et la classifie dans des compartiments. À mesure que nous accumulons de nouveaux éléments, notre cerveau les analyse pour savoir comment ils peuvent concorder avec d’autres éléments d’information déjà stockés. Lorsque le cerveau établit une concordance, les éléments existants quittent le compartiment et se combinent aux nouveaux, ce qui résulte en une pensée. Le processus de stockage et de décomposition constitue l’analyse, et celui de la recherche et de la combinaison, l’intuition. Tous deux sont nécessaires pour tous les modes de pensée. Même un calcul mathématique requiert la partie intuition pour rappeler les formules et les symboles appris précédemment afin de les appliquer au problème.

Lorsque les éléments quittent le compartiment facilement, en modèles familiers — comme une simple addition faite de nombreuses fois —, nous n’en sommes même pas conscients. Quand une foule d’éléments différents se combinent pour former un nouveau modèle, nous le ressentons comme la naissance d’un éclair de génie. C’est le fameux moment où l’on s’écrie : « Ah ! » Pourtant, le mécanisme mental est le même dans les deux cas. Qu’elle travaille sur une formule familière ou sur une nouvelle idée, la mémoire intelligente combine l’analyse et l’intuition comme l’apprentissage et le rappel.

Tout comme le concept de mémoire intelligente a remplacé l’ancienne théorie des deux hémisphères du cerveau en neuroscience, les entreprises doivent remplacer les séances de remue-méninges par des méthodes qui reflètent plus fidèlement la façon dont les idées porteuses de créativité se forment réellement dans le cerveau. Et elles n’ont pas à tout reprendre à zéro. Une fois que nous comprenons le fonctionnement de la mémoire intelligente, nous trouvons plusieurs techniques existantes qui conviennent.

Clausewitz et Motwani

La stratégie militaire constitue notre meilleur point de départ, la stratégie d’entreprise ayant émergé de l’armée il y a un siècle, tout comme de nombreux autres aspects de la vie d’entreprise tels que le complet, qui tient de l’uniforme militaire, et les structures organisationnelles, des « divisions » et des « centres opérationnels ».

Le mot « strategy » a été emprunté au français en 1810 pour des motifs militaires directs : c’était l’apogée de Napoléon Bonaparte, qui a remporté plus de batailles que tout autre général dans l’histoire du monde occidental. Ses ennemis, surtout les Anglais et les Allemands, ont commencé à étudier comment il s’y était pris pour parvenir à les vaincre. Il y avait bien eu auparavant des essais philosophiques sur la stratégie — dans l’Antiquité en Inde, en Chine et en Grèce, et en Europe au Moyen-Âge —, mais c’était la première fois que la stratégie devenait une discipline universitaire. Et c’est ainsi qu’est officiellement née la discipline de la stratégie.

Le plus important érudit militaire de cette époque était le prussien Carl von Clausewitz, dont le travail d’une vie a mené à la publication du livre De la guerre en 1832. Si nous lisons cet ouvrage à la lumière de la neuroscience moderne, nous constatons que Carl von Clausewitz offre des conseils utiles sur la façon d’appliquer la mémoire intelligente à la stratégie. Un grand général parvient à une idée stratégique en un coup d’œil. C’est une vue d’ensemble qui nous montre quoi faire : un éclair de génie. Deux phases précèdent cet éclair : des « exemples du passé », lorsque nous étudions expressément ce que d’autres ont fait avant nous, et la « présence d’esprit », reconnue comme le moment où nous éliminons de nos pensées toute attente de solution. Dans un esprit lucide, des exemples choisis du passé se combinent pour offrir une nouvelle perspective. La dernière étape est la résolution, lorsque l’éclair de génie nous donne la volonté d’agir, de suivre notre idée en dépit des obstacles à surmonter.

Appliquons cette théorie aux succès de Napoléon Bonaparte. Sans aucune expérience militaire antérieure, il a remporté sa première bataille à l’âge de 24 ans, lors du siège de Toulon. Étudiant méthodique de l’histoire militaire, il a toutefois combiné des éléments de batailles antérieures pour élaborer sa stratégie gagnante. Les éléments n’étaient pas nouveaux, mais ses combinaisons l’étaient. Son processus de réflexion illustre la façon dont la mémoire intelligente produit des idées créatives.

La présence d’esprit que Carl von Clausewitz décrit ressemble à l’état de calme qui précède un éclair de génie. Cela explique pourquoi nous avons nos meilleures idées non pas durant une séance de remue-méninges officielle, mais dans la douche, au volant ou au moment de sombrer dans le sommeil — lorsque notre cerveau est au repos et que nos pensées vagabondent, au lieu d’être absorbées par un problème en particulier. D’ailleurs, les scintigraphies cérébrales de ces maîtres montrent également cette présence d’esprit et révèlent qu’il s’agit d’une discipline mentale qui s’acquiert.

On trouve les quatre phases définies par Carl von Clausewitz — leçons du passé, présence d’esprit, éclair de génie, solution — dans d’innombrables vrais cas d’innovation.

Le génie de Google ?

Prenons Google, par exemple. Voyons comment les fondateurs de Google, Larry Page et Sergey Brin, ont trouvé leur idée de génie.

Le troisième fondateur de Google était Rajeev Motwani, professeur au Département d’informatique de la Stanford University. Larry Page et Sergey Brin étaient ses étudiants de deuxième cycle. Leurs travaux portaient-ils sur les moteurs de recherche ? Pas du tout. À l’époque, personne ne croyait qu’une entreprise pouvait faire de l’argent grâce à des moteurs de recherche. Ils cherchaient essentiellement à créer un portail, comme Yahoo!, où ils espéraient amener les internautes à s’attarder sur le site le plus longtemps possible en combinant magasinage, messagerie électronique, recherche, nouvelles et autres sujets d’intérêt. Les propriétaires du portail feraient de l’argent en vendant des bannières publicitaires et des fenêtres flashs qui ressembleraient à des pages de magazine et garderaient les internautes plus longtemps sur le site.

Google est très vite devenu tout le contraire du modèle d’affaires du portail. En une seconde ou deux, le chercheur obtenait un résultat, et d’un clic, il entrait dans un autre site. Toutefois, personne n’a compris cela à l’époque, pas même Rajeev Motwani, Larry Page ou Sergey Brin.

Au contraire, le trio travaillait sur un sujet plus théorique : l’application à des entreprises de commerce électronique d’algorithmes d’exploration de données utilisés dans des entreprises physiques. Ils cherchaient sur Internet des entreprises à étudier. Ils ont utilisé AltaVista pour les trouver parce qu’il s’agissait du meilleur moteur de recherche à l’époque. Il était le premier moteur de recherche à télécharger un index de chaque page dans Internet sur un vaste réseau d’ordinateurs et à faire une recherche en texte intégral. Un jour, pendant qu’il utilisait AltaVista, Larry Page a remarqué quelque chose. Sur une page de recherche, il pouvait taper une adresse URL et trouver d’autres sites qui y étaient liés. Dans un éclair de génie, cette prise de conscience s’est combinée à un autre élément dans les compartiments de son cerveau : les citations d’articles d’universitaires.

Comme universitaire, Larry Page savait que les journaux et les maisons d’édition universitaires enregistrent le nombre de fois que des tiers citent leurs articles au cours d’une année et classent les auteurs en fonction de ce nombre. Larry Page a pensé à classer les sites Web de la même façon : de nombreuses citations donneraient un rang élevé à un site. Il en a parlé à Sergey Brin, qui a adapté un algorithme d’exploration de données. Et ils ont tous les deux cloné Alta Vista sur le système informatique de Stanford pour mettre leur nouvelle méthode à l’essai. Ils croyaient à ce moment-là avoir trouvé un formidable sujet de dissertation sur le commerce électronique. Cependant, ils utilisaient tellement d’espace et de temps de l’ordinateur de Stanford que l’université les a obligés à donner accès à leur nouveau logiciel à tout le monde sur le campus. Les utilisateurs n’ont pas tardé à leur dire à quel point ce moteur de recherche était impressionnant. Larry Page et Sergey Brin ont donc abandonné leur dissertation pour lancer une entreprise de moteur de recherche. Dès le départ, les fondateurs de Google avaient eu la présence d’esprit de combiner des éléments existants et de modifier leur objectif en fonction de la direction dans laquelle cette combinaison les menait.

Mais ce n’était pas suffisant. Leur nouveau moteur de recherche n’offrait toujours pas de possibilité de revenus. Ils ne voulaient pas vendre de publicité, car les bannières publicitaires et les fenêtres flashs amèneraient les utilisateurs à s’attarder trop longtemps sur le site du moteur de recherche. L’attrait de Google, c’était qu’il permettait d’atteindre le site ciblé le plus rapidement possible.

Puis, un jour, pendant qu’il naviguait une fois de plus sur Internet, Larry Page a remarqué un site appelé Overture. Ce site vendait de la publicité et affichait les annonces comme résultats de recherche dans une liste claire et nette présentée du côté droit de la page. Larry Page a fait preuve de présence d’esprit et a eu un autre éclair de génie. Il a constaté qu’au lieu de faire diversion à la recherche, la publicité pouvait y ajouter une nouvelle dimension. Sergey Brin et lui ont créé une version d’Overture et l’ont intégrée à Google. Le problème financier était résolu. À partir de là, Google a conquis Internet.

L’histoire de Google n’est qu’un des innombrables exemples de la façon dont l’intuition stratégique — une idée d’action — apparaît dans la pratique. Une fois qu’on comprend la mémoire intelligente et les quatre phases de Carl von Clausewitz, elle revient sans cesse. Toutefois, comment les entreprises peuvent-elles transformer ce savoir en méthodes d’innovation qu’elles peuvent utiliser au quotidien ? Une fois de plus, elles n’ont pas à réinventer la roue. Au contraire, il leur suffit de trouver un exemple du passé qu’elles peuvent adapter à leurs besoins.

Exploitation de la mémoire intelligente

L’exemple suivant vient de la société General Electric. À la fin des années 1990, le chef de la direction, Jack Welch, et le chef de la formation, Steve Kerr, ont adopté comme méthode de résolution de problèmes l’idée de créer de nouvelles combinaisons à partir d’éléments existants, à l’échelle de l’entreprise. Ils ont utilisé une matrice simple dans laquelle le processus de mémoire intelligente était transformé en une méthode collaborative à phases successives.

En analyse stratégique, on analyse la situation, et en planification stratégique, on essaie d’établir la manière de mettre en œuvre le meilleur plan d’action dans cette situation. Toutefois, entre ces deux phases se trouve le processus de développement d’une idée. Ce processus s’avère être le plus important, quoique souvent occulté, pour établir le meilleur plan d’action. Cependant, on n’y parvient pas par l’analyse, et il est dangereux et contre-productif de planifier avant d’avoir trouvé l’idée. Les éclairs de génie donnent l’idée de la stratégie à adopter, et la matrice de GE permet d’exploiter les éclairs de génie de toute l’équipe.

Voici comment cela fonctionne. Dans la partie supérieure de la matrice, les membres de l’équipe exposent leur compréhension actuelle de la situation (toujours préliminaire, car elle pourrait changer). Ensuite, c’est l’analyse : ils établissent une liste des actions qu’ils croient devoir entreprendre pour réussir dans la situation (des actions également préliminaires, car elles aussi pourraient changer). Puis, ils posent la question la plus importante qu’ils pourraient poser pour résoudre tout problème quel qu’il soit : quelqu’un d’autre dans le monde a-t-il jamais résolu une partie quelconque de ce casse-tête ? Ils énumèrent des sources pour trouver une réponse à cette question, sur une ligne horizontale de colonnes (toujours préliminaires). Les membres de l’équipe entreprennent alors une chasse au trésor. Ils fouillent les sources en quête d’éléments susceptibles de s’appliquer à la liste d’actions, essayant de cerner une bonne combinaison.

Cela correspond à la façon dont notre cerveau fonctionne quand nous avons un éclair de génie. Notre esprit voyage d’une pièce du casse-tête à l’autre, fouillant ses compartiments en quête des pièces qui correspondent, et ce n’est que quand il les trouve qu’il peut avoir une vue d’ensemble. La matrice de GE transforme ce processus en exercice d’équipe, et les compartiments dans lesquels se trouvent les pièces du casse-tête s’étendent à l’échelle mondiale. À mesure que l’équipe progresse, il est possible que ses membres redéfinissent la situation, qu’ils révisent les listes d’actions et qu’ils modifient les colonnes de sources. C’est exactement ce que fait le cerveau avant un éclair de génie. Et à quel moment l’équipe s’arrête-t-elle ? Lorsqu’une combinaison lui semble prometteuse. Cela se produit habituellement par à-coups, à mesure que les membres de l’équipe entrent le matin avec des liens qui les ont frappés pendant la nuit. Par contre, ils peuvent aussi passer des semaines à cogiter sans trouver quoi que ce soit. On ne peut pas forcer le processus, mais la matrice de GE aide à le garder actif.

Au fil des ans, des entreprises ont utilisé de nombreuses autres techniques qui correspondent à la façon dont la mémoire intelligente conçoit des idées créatrices. Par exemple, plutôt que de tenir des séances de remue-méninges pour générer des idées inventives en une heure ou deux, certaines d’entre elles tiennent des séances de « remue-méninges inversé », au cours desquelles les dirigeants demandent à leur personnel d’arriver à une réunion avec des idées qu’ils ont eues dans la dernière semaine, afin que les autres puissent en prendre connaissance et y réfléchir. Malheureusement, ces bonnes pratiques se perdent parmi un nombre beaucoup plus grand de techniques qui s’appuient sur la notion erronée des deux hémisphères du cerveau.

Nous pouvons nous attendre à voir un jour plus de techniques fondées sur la nouvelle science de la mémoire intelligente, qui remplaceront celles qui s’appuient sur le paradigme précédent. Les premières entreprises qui y parviendront auront un net avantage. Quelles méthodes d’innovation votre entreprise utilise-t-elle ? Et à quel paradigme correspondent-elles ? La nouvelle façon de penser ou l’ancienne ? La course a commencé, et les profits iront à l’entreprise gagnante.


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