Les aspects culturels de la pensée visionnaire

Publié le 05/11/2008 à 00:54

Les aspects culturels de la pensée visionnaire

Publié le 05/11/2008 à 00:54

Par lesaffaires.com
Il est difficile de diriger une organisation de façon à ce que ses intérêts à long terme ne soient pas sacrifiés à un opportunisme de courte vue. Mais voici un autre problème qui peut se présenter aux organisations dont les activités sont éparpillées aux quatre coins de la planète : l'orientation vers le futur varie largement d'une culture à l'autre.

C'est ce que mes collègues et moi-même avons découvert, dans le cadre du projet GLOBE. Cette étude, amorcée il y a 15 ans, s'intéresse aux relations entre la culture et un ensemble facteurs essentiels en matière de gestion et de leadership organisationnels. Après avoir sondé plus de 17 000 gestionnaires intermédiaires dans 61 sociétés, nous avons pu relever des distinctions évidentes en ce qui a trait à neuf facteurs fondamentaux. L'un d'eux consiste en ce que nous appelons «l'orientation vers le futur», c'est-à-dire la propension d'une culture donnée à encourager et récompenser des comportements tels que le report d'une gratification, la planification et l'investissement dans l'avenir.

Nous avons, au moyen de questions directes, demandé aux participants de décrire leurs valeurs personnelles et leur environnement de travail. Nous leur avons par exemple soumis l'énoncé suivant : «Il faudrait que plus de gens vivent en fonction du présent que de l'avenir». Puis nous leur avons demandé d'y acquiescer ou non en se référant à une échelle de sept points. Nous avons posé de nouveau la question en escamotant la proposition subordonnée («Il faudrait que») et en leur demandant d'indiquer à quel point cet énoncé décrivait une attitude propre à leur culture.

Nous avons découvert que l'orientation vers le futur variait énormément d'une société à l'autre, mais qu'au sein de la plupart d'entre elles, les valeurs et aspirations personnelles étaient semblables et plutôt orientées vers le futur. En outre, la plupart ont dit avoir l'impression que leur groupe culturel respectif n'encourageait pas suffisemment la pensée visionnaire.

Au terme de notre étude, Singapour est apparue comme étant la communauté culturelle la plus orientée vers le futur, suivie de la Suisse, des Pays-Bas et de la Malaisie. Les sociétés les moins orientées vers le futur étaient la Russie, l'Argentine, la Pologne et la Hongrie. L'Allemagne, Taïwan, la Corée et l'Irlande étaient carrément au milieu. Mais, plus important encore, nous en sommes venus à constater que le PIB moyen par habitant d'une société, de même que son inventivité, son bonheur, sa confiance et (comme le démontre le tableau) sa compétitivité, étaient directement proportionnels à son degré d'orientation vers le futur.

Qu'est-ce que cela signifie pour un cadre qui tente de diriger ou de travailler avec des équipes issues de groupes culturels moins orientés vers leur futur que lui ? Primo, les membres de l'équipe évalueront différement la possibilité de développer une pensée visionnaire. Même si les travailleurs indigènes valorisent personnellement la planification à long terme, il se peut qu'en raison des pratiques et des conditions courantes, ils la jugent futile. Mais, secundo, il se peut que ces valeurs partagées incitent les individus à être plus orientés vers le futur.

Il convient de procéder en douceur en établissant des objectifs d'équipe sur un horizon de trois mois, par exemple, et en s'assurant ensuite qu'ils sont atteints. En étirant progressivement les échéanciers, un gestionnaire pourra insuffler aux membres de son équipe le sentiment qu'ils influencent l'issue des événements, qu'elle n'est plus désespérément provisoire et lointaine comme avant.

En sachant que l'orientation vers le futur varie d'une culture à l'autre, un leader peut plus facilement mettre de côté ses jugements de valeur, se montrer compréhensif et chercher à mettre en valeur leur esprit de collaboration. Un véritable leader de stature mondiale ne reproche pas à ses équipes locales de ne pas être immédiatement à la hauteur de leurs aspirations, mais les aide plutôt à atteindre des objectifs à long terme un à la fois.

(Mansour Javidan est directeur du Centre Garvin pour les cultures et les langues de la gestion internationale, et président du conseil de la Fondation Globe pour la recherche et l'éducation à l'École Thunderbird de gestion internationale de Glendale, en Arizona.)

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires et est tiré du Harvard Business Update

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