Le leadership selon Rosabeth Moss Kanter

Publié le 27/05/2010 à 15:24

Le leadership selon Rosabeth Moss Kanter

Publié le 27/05/2010 à 15:24

«Les leaders doivent impliquer plus de gens dans la résolution de problèmes», soutient la gourou du leadership.


Rosabeth Moss Kanter, qui a présenté le concept de décentralisation du pouvoir au cours des années 1980, estime que les dirigeants d'entreprises ne font pas assez confiance à leurs employés.

PLUS: Visionnez l'entrevue vidéo réalisée avec Mme Kanter, en marge du 2e Forum Urgence Leadership

Rosabeth Moss Kanter est un des 50 penseurs les plus influents du monde des affaires. Professeure et chercheure à la Harvard Business School, l'experte est consultante auprès de gouvernements et de leaders d'affaires de petites et grandes entreprises partout dans le monde, depuis plus de 25 ans.

Auteure et coauteure de 18 best-sellers, son récent ouvrage, SuperCorp : How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good, est un véritable manifeste en faveur du leadership des entreprises socialement responsables.

Les Affaires - Il y a plus de 25 ans, vous avez présenté le concept de l'empowerment, qui revient à décentraliser le pouvoir pour le redonner aux employés. Diriez-vous que le rythme rapide du monde des affaires impose désormais ce modèle comme une condition indispensable à la réussite des entreprises ?

Rosabeth Moss Kanter -
Ah oui ! À cette époque, c'était le début du changement vers l'ère de l'information globale. Un nouveau modèle organisationnel émergeait dans la Silicon Valley. Dans mon livre The Change Masters : Innovation for Productivity in the American Corporation [New York, Simon & Schuster, 1983], j'abordais le contraste entre les entreprises qui bougeaient lentement et résistaient au changement, et celles qui étaient entreprenantes, courageuses et innovatrices.

Ces dernières responsabilisaient leurs employés de plusieurs façons. Elles leur donnaient plus de contrôle sur leur travail. Leurs employés pouvaient apporter des changements ou des améliorations sans avoir à obtenir l'approbation de plusieurs décideurs. Ils étaient donc beaucoup plus motivés. Ainsi, ces entreprises étaient plus innovatrices parce que leurs employés généraient plus d'idées. Plusieurs de ces organisations ont prospéré, et leurs technologies ont commencé à changer la façon dont les grandes entreprises bien établies et très hiérarchisées mènent leurs activités. Aujourd'hui, l'empowerment est un atout indispensable pour toutes les entreprises.

L.A. - Par où commence une entreprise qui souhaite responsabiliser ses employés ?

K.M.K. -
J'accompagnais récemment une douzaine de cadres supérieurs d'une entreprise qui essaient de changer sa structure organisationnelle. Ils sont des leaders de leur secteur et ils réussissent bien, mais ils savent qu'ils prendront du retard s'ils n'innovent pas plus vite et s'ils ne se débarrassent pas de leur bureaucratie. Quelqu'un a mentionné avoir besoin de 14 signatures avant d'arriver à accomplir quelque chose de simple. On est à l'opposé de l'automatisation, c'est de l'impuissance !

Je leur ai donc dit : " Vous êtes 12 à discuter des décisions et des actions à prendre, pourquoi n'avez-vous pas une discussion avec les 1 200 autres personnes ? " Vous pouvez les rassembler dans la même salle ou avoir des discussions virtuelles. Ils devraient être engagés dans le processus d'évaluation des changements à apporter à l'organisation. Cela commence donc par l'engagement des leaders à laisser intervenir plus de gens, plus activement, dans la résolution des problèmes. Cela commence en leur donnant les outils, la connaissance, et dans une certaine mesure, la liberté de résoudre leurs propres problèmes.

L.A. - L'idée est donc d'impliquer les employés dans le processus même de changement culturel ?

R.M.K. -
En effet, car le changement culturel commence en engageant les gens. Sans cela, vous aurez les mêmes structures de commande et de contrôle. Quand j'ai commencé à faire ce travail, je blaguais sur la signification de la participation en disant : la participation est ce que les gens au sommet demandent aux gens du milieu de faire pour ceux au bas de l'échelle. Mais cela ne fonctionne pas ainsi ! Cette notion d'employés qui prennent des responsabilités, de ne pas fixer toutes les règles à partir du sommet, était présente dans toutes les entreprises au sujet desquelles j'ai écrit dans SuperCorp.

L.A. - Vous agissez à titre de conseillère auprès de nombreux dirigeants d'entreprises d'envergure internationale, de même qu'auprès de plusieurs représentants des gouvernements. Que manque-t-il à leur boîte à outils ?

R.M.K.-
D'abord, ils ne font pas confiance à leurs employés. Ils ont de forts besoins de contrôle, même de " surcontrôle ", et ce faisant, ils étouffent l'innovation. Ils fixent trop de règles, au lieu d'insister sur des valeurs et des principes qui accordent de l'autonomie aux gens. Deuxièmement, ils prennent des décisions derrière des portes closes. Parfois, les gens en position de force sentent qu'ils doivent avoir toutes les réponses, qu'ils ne peuvent pas faire d'annonces tant qu'ils n'ont pas tous les détails. Il s'agit d'une erreur importante, parce qu'ils rendent les autres anxieux, incertains, paralysés et ils n'agissent pas.

L.A. - Ont-ils d'autres faiblesses ?

R.M.K. -
Une autre lacune est qu'ils ne sont pas capables d'admettre leurs erreurs et de créer un environnement tellement punitif que si les employés en font, ils ont peur d'en parler et les cachent. Cela mine la confiance et signifie aussi que l'erreur devient de plus en plus grande. Voilà pourquoi nous avons tant de scandales. En politique ou en affaires, les scandales commencent parfois par une petite erreur.

Un autre aspect de leur leadership qui n'est pas fonctionnel est de maintenir une culture où des groupes d'une même organisation se battent entre eux. Vous avez des cadres supérieurs qui fonctionnent en silo et qui laissent les gens se battre pour les ressources ou l'attention des hauts dirigeants. Cela crée des problèmes.

L.A. - La maîtrise du changement est un des thèmes clés de votre carrière. En quoi est-elle un atout pour les leaders d'affaires ?

R.M.K. -
Maîtriser le changement est la compétence fondamentale, la force clé des leaders. Ceux-ci doivent être de bons analystes du système. Ils doivent être capables d'anticiper les tendances. Comment leur marché et leur pays changent-ils ? Comment leurs employés doivent-ils s'adapter ? Comment leurs clients évoluent-ils ?

La façon d'y parvenir est de rester à l'affût de l'ensemble du système, de regarder au-delà des murs de votre entreprise. Vous maîtrisez le changement en rassemblant des équipes diversifiées, en bâtissant des ponts entre les gens et en les responsabilisant grâce à des outils.

Vous maîtrisez également des valeurs et des principes qui font en sorte qu'ils puissent travailler de façon autonome et rapidement. Parce qu'ils n'ont pas le temps d'appeler le pdg pour lui demander quoi faire.

L.A. - Quels sont les autres ingrédients d'un leadership efficace ?

R.M.K. -
La collaboration et le travail d'équipe. Même un excellent pdg a besoin d'une équipe très forte autour de lui. Celle-ci doit être diversifiée. Les leaders doivent prendre en compte les différents points de vue, comprendre les disparités selon les régions du monde ou les segments de marché. Ils doivent enfin rallier cette diversité essentielle au sein de leurs équipes.

( CV )

Nom :
Rosabeth Moss Kanter

Titre: Auteure, professeure, chercheure et consultante

Organisation:
Harvard Business School

Les recherches de Mme Moss Kanter portent sur le leadership, la gestion du changement, la stratégie et l'innovation. Elle donnera une conférence dans le cadre du 2e Forum Urgence Leadership, qui se tiendra le 3 juin, à l'Hôtel Hilton Bonaventure, à Montréal. Tous les détails à www.lesaffaires.com/evenements.

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