Une douzaine de tactiques peuvent vous aider à devenir celui [ou celle] que les autres voudront suivre.
Par John Antonakis, Marika Fenley et Sue Liechti, Harvard Business Review
Du haut de l’estrade, les mains moites, Jana regarde les centaines de collègues qui attendent qu’elle leur présente sa nouvelle initiative. Après l’échec d’un lancement de produit, Bill entre dans la salle de réunion où l’attend une équipe épuisée et démotivée qui a désespérément besoin d’une nouvelle orientation. Robin se prépare à confronter un subordonné brillant, mais dont le rendement laisse à désirer et qui doit être remis sur la bonne voie.###
Nous avons tous connu de telles situations. Ce qu’elles exigent, c’est du charisme, c’est-à-dire la capacité de transmettre un message clair, visionnaire et inspirant qui captive et motive un auditoire. Peut-on acquérir ce charisme ? De nombreuses personnes croient la chose impossible parce que, à leur avis, le charisme est inné et l’apanage des extravertis naturellement expressifs et convaincants.
Or, le charisme n’est pas entièrement inné. Il s’agit d’une aptitude ou d’un ensemble d’aptitudes pratiquées depuis l’antiquité et qui s’acquièrent. Selon des études que nous avons menées auprès de gestionnaires, en laboratoire et sur le terrain, toute personne qui suit la formation que nous appelons « tactiques de leadership charismatique » (TLC) peut exercer une plus forte influence, inspirer une plus grande confiance et faire figure de leader auprès des autres.
Qu’est-ce que le charisme ?
Le charisme prend sa source dans les valeurs et les sentiments. Il s’agit de l’influence née de l’alliance de ce qu’Aristote appelait le logos, l’ethos et le pathos. Autrement dit, pour convaincre les autres, vous devez utiliser des discours puissants et réfléchis, établir votre crédibilité personnelle et morale et susciter ensuite les émotions et les passions de ceux qui vous suivent. Si un leader sait accomplir ces trois choses, il peut alors exploiter les espoirs et les idéaux de ses partisans, donner un sens à leur travail et leur inspirer de grandes réalisations.
Plusieurs études d’envergure ont montré que le charisme peut être un atout inestimable dans tout contexte de travail, petit ou grand, public ou privé, occidental ou asiatique. Les hommes politiques en connaissent l’importance. Or, beaucoup d’hommes d’affaires n’utilisent pas le charisme, peut-être parce qu’ils ne savent pas comment ou croient qu’il n’est pas facile de le maîtriser comme outil de leadership transactionnel (la carotte et le bâton) ou instrumental (axé sur les tâches). Plus précisément, pour gagner la confiance de leurs subordonnés, les leaders doivent posséder les compétences techniques, diriger les activités et établir les stratégies ; ils ont aussi le pouvoir de les sanctionner et de les récompenser. Toutefois, les leaders les plus efficaces utilisent le leadership charismatique en plus du leadership transactionnel et de l’instrumental pour atteindre leurs objectifs.
Dans nos études, nous avons trouvé une douzaine de TLC clés, dont neuf sont verbales : métaphores, images et analogies, histoires et anecdotes, contrastes, questions rhétoriques ; listes à trois volets, expressions de force morale, traduction des sentiments du groupe, établissement d’objectifs ambitieux et capacité de transmettre la confiance en leur réalisation. Trois tactiques sont non verbales : la voix animée, les expressions faciales et les gestes.
Les leaders peuvent utiliser d’autres tactiques, telles que créer un sentiment d’urgence, évoquer l’histoire, utiliser les répétitions, parler de sacrifice et faire preuve d’humour, mais les douze tactiques décrites dans le présent article sont celles qui font le plus d’effet et fonctionnent dans presque tous les contextes. Nos études et expériences nous ont permis de découvrir que les personnes qui s’en servent correctement peuvent mieux que quiconque unir ceux qui les suivent autour d’une vision.
Nous enseignons les TLC aux gestionnaires en leur en exposant les concepts et en présentant ensuite des séquences d’actualités et de films dans lesquels ils peuvent voir des exemples d’applications de tactiques dans le monde des affaires, du sport et de la politique. Les gestionnaires doivent ensuite les essayer et les pratiquer, sur vidéo, devant leurs pairs et par eux-mêmes. Un groupe de cadres intermédiaires européens dont la moyenne d’âge était de 35 ans a suivi notre formation et a pratiquement doublé son utilisation des TLC dans ses présentations. L’évaluation chiffrée de la compétence de ces cadres par leurs observateurs a grimpé de 60 % environ en moyenne. Ils ont pu ensuite appliquer ces tactiques dans leur travail. Nous avons obtenu le même résultat avec un autre groupe de dirigeants d’une grande société suisse dont la moyenne d’âge était de 42 ans. Globalement, nous avons découvert qu’environ 65 % des personnes qui ont suivi la formation sur les TLC obtiennent une évaluation supérieure à la moyenne comme leader, contrairement à seulement 35 % de ceux qui ne l’ont pas suivie.
Connexion, comparaison et contraste
Les conférenciers charismatiques aident leurs auditeurs à comprendre un message, à se sentir interpellés par celui-ci et à s’en souvenir. Ils y parviennent d’une façon admirable en se servant de métaphores, d’images et d’analogies. Martin Luther King Jr. maîtrisait l’art de la métaphore. Dans son discours I Have a Dream (J’ai un rêve), par exemple, il a comparé la constitution des États-Unis à un « billet à ordre » garantissant à tous les droits inaliénables à la vie, à la liberté et à la recherche du bonheur, mais a observé que l’Amérique avait plutôt donné à ses citoyens noirs un chèque en bois, qui était revenu estampillé de la mention « chèque sans provision ». Tout le monde sait ce que cela signifie que de recevoir un chèque sans provision. Le message est on ne peut plus clair et facile à retenir.
Les métaphores peuvent être efficaces dans tout contexte professionnel également. Joe, un gestionnaire avec qui nous avons travaillé, en a utilisé une pour amener son équipe à appuyer un déménagement urgent. Il l’a présenté en disant : « Quand je l’ai appris du conseil d’administration, c’était comme apprendre une grossesse longtemps désirée. La différence, c’est qu’au lieu de neuf mois, nous n’en avons que quatre pour nous préparer ». L’équipe a immédiatement compris qu’elle était sur le point d’expérimenter une transition pénible, mais enrichissante en fin de compte.
Les histoires et les anecdotes rendent également les messages plus mobilisateurs et aident les auditeurs à se sentir interpeler par l’orateur. Même les gens qui ne sont pas des conteurs-nés peuvent y avoir recours de façon convaincante. Prenez cet exemple d’un discours que Bill Gates a livré à Harvard pour inciter les diplômés à réfléchir à leurs responsabilités élargies : Ma mère [...] n’a jamais cessé de me pousser à en faire davantage pour les autres. Quelques jours avant mon mariage, elle a tenu une réception au cours de laquelle elle a lu une lettre qu’elle avait écrite à Melinda à propos du mariage. Ma mère était à un stade avancé du cancer à l’époque, mais elle a saisi une nouvelle occasion de transmettre son message, et en conclusion de la lettre, elle disait : On attend beaucoup de ceux qui ont beaucoup reçu ».
L’utilisation des contrastes est une TLC clé parce que ceux-ci allient raison et passion ; ils clarifient votre position en l’opposant à son contraire, ce qui a souvent un effet impressionnant. Pensez à John F. Kennedy et à son Ask not what your country can do for you—ask what you can do for your country (Ne demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous, mais ce que vous pouvez faire pour lui). Selon notre expérience, les contrastes figurent parmi les tactiques les plus faciles à adopter et à utiliser, et pourtant ils ne le sont pas souvent.
Mobilisez et distillez l’information
Les questions rhétoriques peuvent sembler banales, pourtant les leaders charismatiques les utilisent constamment pour susciter l’engagement. Elles peuvent obtenir une réponse évidente ou soulever un problème à résoudre plus tard. Pensez de nouveau à Martin Luther King Jr., qui disait : « Il y a ceux qui demandent aux défenseurs des droits civils “Quand serez-vous satisfaits ?” puis s’empressent de démontrer que les gens opprimés ne peuvent jamais être satisfaits ». Anita Roddick, la fondatrice de Body Shop, a un jour utilisé trois questions rhétoriques pour expliquer ce qui l’avait incitée à contribuer au lancement du mouvement de responsabilité sociale. La réflexion, a-t-elle dit, « a été réellement simple : Comment humaniser les affaires ? Comment ancrer cette philosophie dans la collectivité ? Comment faire de la collectivité un objectif social de l’entreprise ? »
Cette tactique fonctionne également dans les entretiens privés. Prenez Mika, un des gestionnaires qui a participé à notre étude et qui a réussi à motiver un subordonné au rendement insatisfaisant en lui demandant : Alors, qu’allez-vous faire maintenant ? Retourner à votre bureau en vous apitoyant sur votre sort ? Ou vous employer à montrer que vous êtes capable de mieux faire ? » Voici une autre question (utilisant également une métaphore) posée par Frank, un cadre en TI qui devait réagir aux objectifs irréalistes qu’on lui imposait : « Comment pouvez-vous vous attendre à ce que je change le moteur d’un avion en plein vol ? »
Les listes à trois volets sont un autre vieux truc de persuasion efficace, parce qu’elles distillent tout message en plusieurs leçons importantes à retenir. Pourquoi trois ? Parce que la plupart des gens peuvent retenir trois choses ; trois suffit à fournir la preuve d’un modèle et trois donne une impression de plénitude.
Les listes à trois volets peuvent être annoncées, comme dans « Il y a trois choses que nous devons faire pour retrouver notre rentabilité ». Voici une liste que Serge, un cadre intermédiaire, a utilisée lors d’une réunion d’équipe : « Nous avons le meilleur produit sur le marché. Nous avons la meilleure équipe. Et pourtant, nous n’avons pas atteint notre objectif de ventes ». Et en voici une que Karin, chef de division dans une entreprise de fabrication, a énoncée dans un exposé à son personnel : « Nous pouvons renverser la vapeur avec une stratégie à trois volets : D’abord, nous devons regarder en arrière et voir ce que nous avons fait correctement. Ensuite, nous devons savoir où nous avons erré. Puis, nous devons établir un plan qui convaincra le conseil d’administration de nous donner les ressources nécessaires pour réussir cette fois-ci ».
Faites preuve d’intégrité, d’autorité et de passion
Les expressions de conviction morale et les déclarations qui reflètent les sentiments du groupe, même lorsque les sentiments sont négatifs, établissent votre crédibilité en révélant la force de votre caractère à vos auditeurs et les amènent à s’identifier à vous et à s’aligner sur votre pensée. Le jour de la Victoire, à la fin de la Deuxième Guerre mondiale, Winston Churchill a magnifiquement réussi à saisir les sentiments du peuple britannique et il a également traduit l’esprit d’honneur, de courage et de compassion. Il a affirmé : « C’est votre heure de gloire. Il ne s’agit pas de la victoire d’un parti ou d’une classe en particulier. C’est la victoire de la grande nation britannique dans son ensemble. Nous avons été les premiers, dans cette île ancienne, à tirer l’épée contre la tyrannie [...] Nous faisions cavalier seul. Les lumières se sont éteintes et les bombes sont tombées sur nous. Toutefois, aucun homme, aucune femme ni aucun enfant dans le pays n’a songé à abandonner la partie [...] Nous sommes maintenant sortis de ce conflit meurtrier — nous l’avons emporté sur un terrible ennemi qui attend notre jugement et notre clémence ».
L’établissement d’objectifs ambitieux est une autre TLC qui aide les leaders charismatiques à exposer la passion qui les anime et à la transmettre à ceux qui les suivent. Mohandas Gandhi a fixé l’objectif presque impossible (et moral) de libérer l’Inde de l’Empire britannique sans utiliser la violence, comme il l’a indiqué dans son fameux discours où il ordonnait à l’Angleterre de quitter l’Inde. Un autre exemple du monde des affaires que nous citons souvent est celui de l’ancien chef de la direction de Sharp, Katsuhiko Machida. En 1998, au moment où Sharp était menacée de faillite, les tubes cathodiques dominaient le marché de la télévision et l’idée d’utiliser la technologie ACL n’était pas viable sur le plan commercial. Katsuhiko Machida a motivé ses employés en leur affirmant l’impensable : « D’ici 2005, toutes les télévisions vendues au Japon seront des modèles ACL ».
Il faut toutefois inspirer la confiance et transmettre la conviction que les objectifs sont réalisables. Mohandas Gandhi a fait observer : « Je sais que le gouvernement britannique ne sera pas en mesure de nous refuser la liberté, quand nous avons fait preuve d’assez d’abnégation ». Au cours d’un discours ultérieur, il a exprimé sa conviction avec plus de vigueur : « Même si les Nations Unies s’opposent à moi, même si toute l’Inde m’abandonnait, j’affirmerai : “Vous avez tort. L’Inde arrachera sans violence sa liberté des mains qui s’y opposent”. J’irai de l’avant, non pas pour le bien de l’Inde seulement, mais pour celui du monde entier. Même si je meurs avant que nous ayons obtenu la liberté, la non-violence persistera. » Katsuhiko Machida a personnellement fait part de sa vision aux ingénieurs de Sharp pour les convaincre qu’ils pouvaient réaliser son objectif risqué. Il en a fait le plus important projet de l’entreprise, a formé des équipes interfonctionnelles pour y travailler et leur a très clairement dit que c’était une question de survie pour Sharp. Ou prenez l’exemple de Ray, un ingénieur qui s’est adressé ainsi à son équipe après un échec : « Le délai que le chef de la direction nous a fixé est décourageant. D’autres que nous trembleraient, mais nous ne sommes pas n’importe quelle équipe. Je sais que vous pouvez relever le défi. Je crois en chacun de vous. Autrement dit, je crois que nous pouvons réussir en trois mois à mettre le prototype en production. Engageons-nous à faire ce qu’il faut pour y arriver. Nous avons les cerveaux. Nous avons l’expérience. Il ne nous manque que la volonté, et seules les équipes exceptionnelles en ont. » La passion ne verra le jour que si le leader croit vraiment que la vision et la stratégie sont réalisables.
Les trois signes non verbaux — la voix, les gestes et les expressions faciales — contribuent également au charisme. Cependant, il n’est pas donné à tous de les maîtriser, et ce sont les tactiques les plus sensibles sur le plan culturel. Ce qui est perçu comme étant trop passionné dans certains contextes asiatiques pourrait sembler timoré dans des pays du sud de l’Europe. Il est néanmoins très important de les apprendre et de s’y entraîner, car ces signes aident à capter l’attention des gens en ponctuant votre discours.
La mise en pratique
Maintenant que vous connaissez les TLC, comment pouvez-vous les utiliser ? C’est simple : il suffit de se préparer et de les mettre en pratique. Lorsque vous préparez une allocution ou une présentation, vous devez assurément planifier d’incorporer des tactiques et les répéter. Nous encourageons également les leaders à penser à ces tactiques avant tout entretien privé ou toute réunion où ils devront se montrer convaincants. Il s’agit pour eux de s’armer de quelques TLC qu’ils maîtrisent et qui seront spontanées ou à tout le moins le sembleront. Les leaders que nous avons formés ont travaillé à améliorer leur charisme en groupe et ont tiré profit des commentaires des autres ; vous pourriez demander à votre conjoint ou à un collègue sympathique d’écouter votre présentation, ou enregistrez-vous sur vidéo et faites votre autocritique.
Il ne s’agit pas d’employer toutes les tactiques dans chacune de vos conversations, mais d’en utiliser une combinaison équilibrée. Avec le temps et la pratique, elles deviendront spontanées.
Si vous croyez que vous ne pouvez pas vous améliorer parce que vous n’avez tout simplement pas de charisme, vous vous trompez. Les gestionnaires qui ont obtenu les évaluations initiales les plus faibles dans nos études ont réduit l’écart entre eux et ceux de leurs pairs à qui les tactiques venaient naturellement.
