Comment? ArcelorMittal a dosé les risques en recourant à des principes très simples. Ainsi, l’entreprise a privilégié les acquisitions qui lui assuraient un accès à des marchés en pleine croissance, à de la main-d’œuvre, à de l’énergie et à des matières premières peu coûteuses. Cela lui a permis d’avoir de fortes chances d’engranger rapidement des profits, pourvu qu’elle réussisse à améliorer la productivité des entreprises acquises. De surcroît, elle n’achetait qu’à condition de débourser le moins d’argent possible. Par exemple, elle a mis la main sur des usines gouvernementales déficitaires, notamment à Trinité-et-Tobago et au Mexique, pour quelque 10% de leur valeur. Elle a même convaincu certains gouvernements de financer la majorité des achats!
3. Rester dans le coup. Parfois, la clé du succès réside simplement dans le fait de «rester dans le coup» jusqu’à ce qu’une belle occasion se présente. En un sens, c’est ce qui est arrivé à Apple avec son iPod. Durant les années 1990, la part de marché de l’entreprise dans le secteur des ordinateurs personnels a glissé sous la barre des 5 %, la reléguant loin derrière les leaders du marché. Les dirigeants ont fait preuve de patience et d’audace et frappé un grand coup en lançant l’iPod en 2001. Alors, tout a changé.
Nombre de dirigeants se trompent en croyant rester dans le coup seulement en occupant la tête du peloton. Ils pensent que l’affichage de bons résultats et l’accumulation de profits sont garants d’un bel avenir. Mais en réalité, ce qui compte vraiment, c’est l’agilité de l’entreprise: seule celle qui sait déceler une belle occasion et se préparer à l’exploiter saura frapper le coup gagnant, voire pulvériser la concurrence d’un seul coup.
Agilité no 2 : Fonctionnelle
Changer son fusil d’épaule n’est jamais chose aisée. Dans les entreprises aux structures complexes, un changement de stratégie se déroule généralement bien du bas vers le haut: les employés de première ligne détectent des occasions d’affaires, les cadres intermédiaires appuient les projets qu’ils jugent prometteurs et les cadres supérieurs approuvent les meilleures propositions. Mais en sens inverse, ça coince très souvent: les hauts dirigeants recommandent rarement de laisser tomber des projets quand ça risque de nuire à leur réputation ou de perturber le quotidien de leurs subordonnés.
Idem, quand les dirigeants fixent des objectifs génériques – comme un pourcentage de hausse des ventes ou un délai pour atteindre un résultat global –, ou quand ils gardent trop longtemps le contrôle sur un dossier. Leur rigidité nuit à l’agilité fonctionnelle de l’entreprise ou de ses équipes, si bien que les cadres intermédiaires sentent qu’on les empêche d’innover et de progresser. Ils sont donc contraints à poursuivre les activités traditionnelles en usant de méthodes éprouvées. Quand il faut malgré tout faire un choix – abandonner ou tenter de sauver un produit en déclin (qu’ils ont souvent contribué à mettre sur pied…), les cadres expérimentés ont tendance à vouloir voler à son secours plutôt que de s’aventurer dans ce qu’ils perçoivent comme un pari risqué. À titre d’exemple, feu Reginald H. Jones, le prédécesseur de Jack Welch à la tête du holding General Electric (GE), a fui certaines décisions difficiles, comme se retirer de la transaction qu’il avait lui-même défendue avec la compagnie minière Utah International.
Nombre de hauts dirigeants croient aussi qu’ils s’assureront d’une agilité fonctionnelle adéquate en implantant des processus rigoureux pour évaluer chacune des divisions de l’entreprise. Ils ont tort. Reginald H. Jones disposait de tous les outils nécessaires pour prendre une bonne décision, mais a tout de même refusé de trancher… C’est que l’agilité fonctionnelle impose de s’appuyer sur la logique, et non sur les émotions, ainsi que d’avoir le courage d’appliquer des décisions impopulaires. Quand Jack Welch est devenu PDG de GE, il a renversé plusieurs décisions de son prédécesseur, et supprimé, entre autres, de nombreux produits que celui-ci chérissait. Plus impressionnant encore, Welch a lui-même corrigé ses propres erreurs. Ainsi, quand l’acquisition de Peabody Energy, qu’il avait souhaitée, n’a pas donné les résultats escomptés, il a dans un premier temps mis à pied le directeur de l’entreprise – un de ses vieux amis –, et dans un deuxième temps vendu celle-ci.
Pour améliorer leur agilité fonctionnelle, les entreprises doivent non seulement transférer des fonds d’un secteur à un autre, mais aussi du personnel. Elles doivent donc veiller auparavant à cultiver la polyvalence de leurs cadres afin de s’assurer qu’ils soient assez souples pour mener à bien les opérations visées. Des sociétés telles que HSBC et Mars consacrent d’importants efforts au développement de leurs gestionnaires, en les rendant très vite responsables des profits et pertes des divisions qu’ils dirigent et en leur offrant la possibilité de prendre successivement en charge différentes équipes implantées un peu partout dans le monde. Au final, ces entreprises peuvent redéployer leurs gestionnaires avec efficacité en fonction des occasions qui se présenteront, même si personne ne sait à quoi celles-ci ressembleront au juste.
