L’agilité, gage de succès

Publié le 02/09/2010 à 13:22, mis à jour le 28/10/2010 à 15:49

L’agilité, gage de succès

Publié le 02/09/2010 à 13:22, mis à jour le 28/10/2010 à 15:49

Par Premium

Celui qui cumule les succès a tendance à se croire le plus fort. Jusqu’au jour où il découvre qu’un concurrent a su saisir avant lui une tendance changeant complètement la donne. L’agilité a alors eu raison de la puissance.

Auteur: Donald Sull, The McKinsey Quarterly

On a encore trop souvent une vision idéalisée du leader, tel un capitaine au long cours sur le pont de son navire en train de scruter l’horizon pour mener à bon port son équipage et sa cargaison. De nos jours, l’horizon est bouché en permanence par un épais brouillard, et le pauvre capitaine aura beau avoir la meilleure lunette du monde, il sera obligé de naviguer à vue. Une qualité lui est devenue vitale: l’agilité.

L’agilité, dites-vous? C’est la capacité à flairer des occasions d’affaires et à les saisir plus rapidement que la concurrence. Et en période de turbulence des marchés, l’agilité organisationnelle devient primordiale. D’ailleurs, les cadres savent à quel point il est important d’en bien user: 9 sur 10 considèrent l’agilité de leur entreprise et de leur équipe comme un élément déterminant du succès commercial, selon un sondage de McKinsey. D’après les répondants, cette qualité procure des avantages notables, y compris des revenus plus élevés, des clients et des employés plus satisfaits et une efficacité opérationnelle accrue.

En fait, on peut distinguer trois types d’agilité: stratégique, fonctionnelle et opérationnelle. L’agilité stratégique consiste à repérer les occasions d’affaires susceptibles de changer la donne. Quant à l’agilité fonctionnelle, elle correspond à la capacité de prendre des ressources consacrées à des activités moins intéressantes, puis de les transférer vite et bien à des activités commerciales plus prometteuses – y compris des capitaux, des compétences et du temps. Enfin, l’agilité opérationnelle consiste à mettre en œuvre les forces réquisitionnées pour atteindre le nouvel objectif.###

Plusieurs entreprises ne misent que sur une seule forme d’agilité. Par exemple, la compagnie aérienne Southwest Airlines et la chaîne de distribution alimentaire Tesco brillent par leur agilité opérationnelle, tandis que les firmes de capital de risque comme TPG Capital ou Kohlberg Kravis & Roberts (KKR) se distinguent par leur agilité fonctionnelle. Cela dit, il vaut mieux, pour réussir, être habile dans les trois types d’agilité.

Agilité no 1 : Stratégique

Plusieurs systèmes interactifs complexes – tels les modèles météorologiques, les activités sismiques ou la circulation automobile – suivent ce que les mathématiciens appellent la loi de la puissance inversée: la fréquence d’un événement est inversement proportionnelle à son ampleur. En vertu d’une telle loi, les entreprises profiteraient d’un flot constant de petites occasions d’affaires et d’un certain nombre d’occasions de taille moyenne, mais auraient peu de possibilités de réaliser de grands coups d’éclat. Parmi ces derniers, on peut citer l’acquisition de la banque d’affaires Merrill Lynch par sa rivale Bank of America lors de la crise financière américaine ou le lancement du iPhone par Apple, lequel a bouleversé le marché mondial des cellulaires.

En raison de la nature imprévisible des occasions en or et de leur répartition inégale, il est essentiel d’user d’un mélange de patience (savoir attendre le bon moment pour agir) et d’audace (agir quand le moment se présente). Un exemple? Carnival s’est lancée dans l’industrie des croisières en 1972; après quelques années de réflexion, elle a décidé de faire construire de nouveaux bateaux gigantesques, les premiers en une décennie. Comment le PDG de l’époque, Ted Arison, a-t-il élaboré une telle stratégie? Deux éléments ont joué: la récente déréglementation des lignes aériennes allait avoir pour effet de réduire le prix de certains vols, en particulier vers Miami, d’où partent nombre de croisières; et la série La Croisière s’amuse séduisait les téléspectateurs du monde entier. De son côté, le leader Royal Caribbean a réagi trop tard, et a fait agrandir deux de ses navires en les coupant en deux pour y insérer une nouvelle section centrale. Mais lorsqu’il s’est enfin décidé à commander de nouveaux navires, Carnival avait déjà accaparé une importante part du marché.

Avec du recul, il est facile de reconnaître une savante combinaison de patience et d’audace. Mais dans le feu de l’action, ça n’a rien d’évident! Pourtant, il existe trois principes permettant de faire preuve d’une bonne agilité stratégique.

1. Chercher des occasions. Ces dernières décennies, peu d’entreprises ont démontré autant d’agilité stratégique que la Banco Santander, qui est passée d’une institution bancaire de taille moyenne en Espagne dans les années 1980 à l’une des 10 plus grandes banques du monde aujourd’hui. L’approche de Santander consistait à explorer différents marchés, par l’entremise d’acquisitions de petite taille ou la prise de modestes parts dans de gros joueurs étrangers. À la fin des années 1980, la banque espagnole a ainsi prospecté différents marchés en Europe, aux États-Unis et en Amérique latine. Certaines prospections n’ont rien donné, mais d’autres, oui.

Quand l’Amérique latine a été la proie d’une terrible crise économique à la fin des années 1990, Santander a sauté sur l’occasion pour acquérir le plus d’institutions possible. Elle s’est ainsi dotée d’un important réseau bancaire mis en valeur grâce à la présentation aux clients de nouveaux produits et services. La banque espagnole n’en est pas restée là. Toujours à l’affût d’occasions porteuses, elle a incité ses cadres à soutenir financièrement des entreprises en démarrage et des sociétés établies ayant besoin de capitaux pour se développer. Résultat: en se mettant à l’affût des tendances dans certains milieux financiers, elle était à même de flairer de futures occasions d’affaires.

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