C'est au défi de l'heure, soit la relève dans les PME, que le magazine PME a consacré son déjeuner-conférence de la rentrée, en octobre dernier, à l'Hôtel Hyatt Regency de Montréal, en présence d'une centaine de décideurs. Entre le jus d'orange et le croissant, Richard Fahey, vice-président, Québec, de la Fédération canadienne de l'entreprise indépendante (FCEI), a réchauffé la salle en présentant les conclusions d'un sondage pancanadien sur la relève. Un panel de consultants a ensuite réfléchi aux conditions de réussite des transmissions d'entreprise: Alain Dumas, de la firme conseil Secor, Yves Nadeau, de la firme comptable RSM Richter, et Nathalie Gagnon, du cabinet d'avocats BCF. Puis, avec le dernier café, les entrepreneurs Luc Lachapelle, Yves Néron et sa fille Marie-Hélène ont dévoilé leur stratégie de relève, ce qui était d'autant plus pertinent que 70% des entreprises familiales n'ont rien prévu à cet égard, selon le sondage de la FCEI.

L'urgence : se préparer

Impossible de mettre entièrement le fardeau du plan de relève sur les épaules des spécialistes ; le propriétaire doit s'occuper de son fonds de retraite et de sa fortune, a lancé Alain Dumas, associé vice-président Finances de Secor. Paradoxalement, l'entrepreneur consacre peu de temps à ce qui constitue la plus importante transaction de sa vie. Or, ce processus exige au moins trois ans de préparation, car les "devoirs à faire" sont énormes, autant ceux de nature fiscale (par exemple, viser la multiplication de l'exonération de gains en capital) que juridique (par exemple, la création d'une fiducie). Richard Fahey souligne qu'en dehors de ces aspects, qui requièrent les services d'avocats et de comptables, l'entrepreneur doit prendre le temps de résoudre des "noeuds invisibles" plus complexes encore: l'évaluation du potentiel de relève à l'intérieur de sa famille et de sa PME, la mise en place de programmes de formation ou de régimes d'intéressement pour les employés ... et la coupure du cordon qui le relie à sa chère entreprise.

"C'est ici que les consultants entrent en scène", poursuit Alain Dumas. Ils aident à définir l'horizon stratégique des trois à cinq années à venir, et ils proposent des pistes de solutions. "Par exemple, si l'entreprise doit éventuellement faire des affaires à l'étranger, cela implique que le futur dirigeant devra connaître d'autres langues." Le consultant participe également à la formation d'un comité consultatif qui posera les vraies questions, sans complaisance aucune. Composé, disons, d'un avocat ou d'un comptable, d'un entrepreneur autre que le fondateur et d'un ami de confiance, ce comité aurait l'autorité pour affirmer, par exemple, que le plan de succession envisagé par le fondateur manque de réalisme et qu'il doit être révisé de fond en comble.

Par ailleurs, les entrepreneurs doivent souvent puiser dans leurs goussets pour financer la vente de leur PME. C'est en tout cas ce que révèle le sondage de la FCEI. Est-ce normal ? "Pas du tout, tonne le vice-président Québec de la FCEI. Les institutions financières doivent en faire plus !"

Expériences d'entrepreneurs

À 51 ans, Luc Lachapelle est jeune, certes, mais il réfléchit tout de même à sa succession. Le président de Bauval, un spécialiste en agrégats de matériaux de Boucherville, ne peut cependant pas envisager un scénario familial, car ses enfants n'ont que trois et cinq ans. Sa relève pourrait cependant provenir de l'intérieur de l'entreprise. C'est pourquoi Luc Lachapelle vient d'établir une structure de gestion qui permettra aux talents de se manifester. "Un comité de gestion composé des joueurs clés de l'entreprise se réunira bientôt pour la première fois à titre expérimental. Il s'agit d'un test. L'amiral recherché devra avoir du leadership, de la maturité, du charisme et le sens de la communication, en plus d'être un bon technicien", explique le dirigeant.

Vaste programme ! Pour sa part, Yves Néron pense avoir trouvé son amiral... avec un "e", en la personne de sa fille, Marie-Hélène. Agent distributeur d'équipements industriels, cette jeune femme de 28 ans oeuvre dans un monde masculin, mais elle n'a pas froid aux yeux. Afin de bien connaître ses produits, elle a suivi un cours de mécanique au cégep, où elle est arrivée première de classe, et elle a rencontré les clients de l'entreprise familiale "qui savent que je ne suis pas qu'une vendeuse". Elle dirige même son frère aîné ! Aux yeux d'Yves Néron, les avantages d'une transmission familiale sont énormes. "Je ne me rappelle pas un désaccord ayant duré plus de deux minutes en quatre ans de collaboration avec Marie-Hélène", signale celui qui se verrait bien vivre "jusqu'à 125 ans dans une fermette, le temps de récupérer une partie des taxes et des impôts versés aux gouvernements"! Entre-temps, le Groupe Néron aura mis en place un gel successoral, tout en se tenant à distance respectueuse des banques... "On n'a pas à tout leur dire, si on s'autosuffit!" lance, goguenard, l'entrepreneur de 65 ans.

FAMILLE FUTÉE

Même si la PME demeure dans le giron familial, souligne Nathalie Gagnon, il est recommandé d'établir une convention d'actionnaires pour éviter bien des ennuis aux nouveaux dirigeants advenant l'une des situations suivantes :

- L'un des enfants décède. À qui reviendront alors ses actions ? À un co-actionnaire ou à un membre de la troisième génération ?

- L'un des enfants décide de quitter la PME. Demeurera-t-il actionnaire ?

- L'un des enfants décide de vendre des actions. Doit-il les proposer en premier lieu aux membres de la famille ?

DES CONSEILS DE POIDS

- La transmission d'une entreprise est un choc pour ses propriétaires. "Il y a souvent beaucoup d'émotivité dans l'air. Avec leurs connaissances pointues et leur expérience, les conseillers externes peuvent aider l'entrepreneur. Mais pour être efficaces, ils doivent participer au processus dès le début, et non à la fin !" indique Yves Nadeau, de RSM Richter.

- Dès que l'entrepreneur annonce qu'il prépare sa succession, la PME se transforme en arène électorale. "Le premier candidat choisi n'est peut-être pas le mieux placé, car il peut lui manquer des qualités indispensables. L'entrepreneur gagne à bénéficier d'un avis indépendant", poursuit le comptable de RSM Richter.

- Erreur courante des nouveaux acheteurs : hypothéquer au maximum les actifs de l'entreprise. "Or, en prévision des besoins en financement, on doit se laisser une marge de manoeuvre couvrant au moins les deux ou trois années suivant la transaction", signale Yves Nadeau.

- Erreur courante du vendeur : ne pas demander suffisamment de garanties à l'acheteur et se contenter de se dire "Je le connais!" dit l'avocate Nathalie Gagnon, de BCF.

Cette conférence a été organisée en partenariat avec Secor-Taktik, BCF, la FCEI et RSM Richter.

Cet article a été publié dans la revue PME en janvier 2006.