Le Groupe Cossette Communication est dirigé par le même homme depuis plus de 36 ans. On peut alors se demander si la relève est une préoccupation pour la boîte de communication et de relations publiques numéro un au Québec.
Oui, répond le principal intéressé, Claude Lessard, grand patron de l'entreprise fondée en 1963 par Claude Cossette. « Un des principaux mandats de notre service des ressources humaines est d'identifier les leaders capables d'effectuer la succession », dit Claude Lessard, qui a pris la barre de Cossette en 1972, alors qu'il était un jeune diplômé en administration fraîchement embauché par la firme.
Cossette se décrit comme une organisation qui va à contre-courant et qui n'a jamais copié les recettes et les modèles existants. Qu'en est-il de sa stratégie pour reconnaître et développer des leaders ?
Définir son propre modèle de leadership
« Le premier exercice a été de définir notre propre modèle de leadership, il y a environ six mois », relate Claude Lessard.
L'entreprise dit avoir un « moteur de leadership ». Et ce moteur carbure à quatre attitudes de base que doit posséder tout leader. Ainsi, il doit être un entrepreneur passionné, un employé autonome et responsable, un individu qui fait preuve d'audace, et une personne qui pense de façon créative.
« C'est le point de départ et l'élément le plus important de notre stratégie », dit-il. Comment reconnaître ceux qui possèdent ces qualités ?
Principalement par des tests et des entrevues. Par exemple, l'entreprise a mis sur pied un programme qui permet d'évaluer les principaux vice- présidents chaque année.
Test psychologiques et entrevues
« Notre évaluation comprend deux volets : une évaluation 360 degrés [patrons comme subalternes évaluent le candidat], et des tests psychométriques [évaluation des capacités psychiques à l'aide de tests et d'autres techniques scientifiques] », précise M. Lessard.
Les programmes de développement visant ce groupe d'élite sont très individualisés. Ils comprennent des études et du coaching à l'externe, ainsi que du mentorat à l'interne.
Dans les autres strates de l'entreprise, « le personnel est rencontré par le supérieur immédiat pour le développement de programmes de formation spécifiques, composé principalement de mentorat et de formation à l'interne », dit Claude Lessard.
Normalisation et décentralisation
Le leadership est le nerf de la guerre chez Cossette. Selon l'entreprise, 50 % de son potentiel de croissance à long terme tient à la capacité de ses leaders à innover et à développer des produits et de nouvelles méthodes de travail.
Le défi est d'autant plus grand que Cossette veut établir les mêmes normes professionnelles dans l'ensemble de l'entreprise.
Cet effort de standardisation s'accompagne, paradoxalement, d'une culture de gestion décentralisée pour tenir compte de la réalité des pays dans lesquels l'entreprise a des bureaux, soit au Canada, aux États-Unis, au Royaume-Uni, en Chine et en Russie.
Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires le 18 octobre 2008.
