Cette approche très populaire permet de gagner en efficacité et de dégager les moyens d'investir dans l'innovation.

Un fabricant d'articles de consommation de masse - une entreprise qui affiche un chiffre d'affaires de plusieurs milliards de dollars et que nous appellerons ConsumerCo - devait augmenter d'urgence la capacité de deux de ses usines et réduire l'ensemble de ses coûts d'exploitation.

Objectif : avoir les moyens d'investir dans l'innovation et de lancer une nouvelle gamme de produits. Pour parvenir à ses fins, ConsumerCo a opté pour la méthode Lean Six Sigma, une approche très populaire en matière d'amélioration du rendement.

Cette approche vise à abaisser les coûts d'exploitation tout en relevant la qualité des produits jusqu'à un seuil de tolérance de six sigma, soit un maximum de 3,4 articles défectueux par million.

Des sociétés avant-gardistes, comme General Electric, Dell et Xerox, sont satisfaites des avancées obtenues grâce à l'approche Lean Six Sigma.

Pourtant plusieurs autres entreprises qui ont expérimenté la méthode disent en avoir tiré peu de résultats. Une enquête menée par Bain & Company auprès de 184 entreprises révèle que 80 % d'entre elles considèrent que les efforts déployés pour s'adapter à la formule Lean Six Sigma ne conduisent pas à la hausse de rendement promise.

Une radiographie complète

Si Lean Six Sigma peut soigner efficacement des maux évidents comme l'engorgement d'une usine ou d'un centre d'appels, elle est moins utile pour découvrir les causes sous-jacentes de ces problèmes. À moins d'effectuer une radiographie détaillée de l'entreprise.

Les entreprises éclairées qui veulent tirer le meilleur parti de la méthode Lean Six Sigma feront d'abord un diagnostic de leurs activités afin de déterminer dans quels secteurs les changements de procédure seront les plus payants. Ce diagnostic découle d'un processus en trois étapes.

Cartographie de la chaîne de valeur. La première tâche de l'équipe de diagnostic consiste à cartographier les processus et toutes les dépenses qui y sont associées. Le but de l'opération est de comprendre quelles sont les activités rentables et quelles sont celles qui sont inefficaces.

Chez ConsumerCo, l'équipe de diagnostic a d'abord cartographié les processus de production afin d'avoir une vue complète des objectifs de l'entreprise à chaque étape de production et de déterminer quelles tâches étaient, dans les faits, bien exécutées.

Ainsi, il a été possible de relever les écarts de rendement et le gaspillage, et d'en établir la source - par exemple, une machine qui ne fonctionne pas à pleine vitesse ou qui est en panne à cause d'un bris, d'une modification ou d'un manque de matières premières.

Le service financier de l'usine a aidé l'équipe de diagnostic à évaluer les dépenses liées à chacune des étapes de la production.

Une fois la chaîne de valeur cartographiée, l'équipe savait quelles étaient les activités les plus coûteuses et, du coup, elle savait quels aspects devaient être améliorés pour dégager les économies les plus importantes.

Étalonnage. L'objectif de cette étape consiste à établir des étalons valides, à la fois externes et internes, auxquels comparer ses processus et identifier des cibles d'amélioration du rendement.

En comparant la productivité de sa main-d'œuve et de son équipement à celle de son concurrent américain le moins cher, ConsumerCo a constaté qu'il lui faudrait enregistrer des gains considérables pour devenir compétitive. L'équipe de diagnostic s'est appuyée sur l'expérience acquise par ses membres dans leur carrière, avant d'entrer dans l'entre- prise, pour évaluer à quel point le rendement de certains processus était insuffisant.

Après avoir jaugé ses résultats face à ces étalons externes, l'entreprise a cherché dans ses propres murs des étalons internes pertinents. Ainsi, l'équipe a comparé le coût de production d'un emballage dans les deux usines qu'elle souhaitait moderniser à ce qu'il en coûterait dans ses autres usines.

Priorisation. Cette dernière étape consiste à dresser la liste des problèmes à régler en priorité. Après avoir examiné son propre fonctionnement pendant six semaines, l'entreprise ConsumerCo a établi une liste de 45 initiatives possibles d'amélioration du rendement, qu'elle a classées selon leur impact compte tenu du coût et des délais. Les initiatives applicables à l'ensemble des processus de l'entreprise ont été placées en tête de liste. À la fin, l'équipe de diagnostic n'a gardé que six idées suscep- tibles d'avoir le meilleur impact.

Mettre la radiographie au travail

ConsumerCo a déployé six équipes Lean Six Sigma, formées de membres de son personnel et de spécialistes. Chargée d'un mandat spéci- fique, chaque équipe a fait une observation détaillée des processus dont on lui avait confié l'examen, afin de valider les résultats du diagnostic.

Ces équipes ont découvert que les temps morts de la chaîne d'emballage étaient causés par trois facteurs : les délais de réglage des machines entre différentes gammes de produits, la congestion provoquée par les problèmes d'entretien et la vitesse de la chaîne tributaire du type de produit à emballer.

Les équipes Lean Six Sigma ont élaboré des solutions viables et susceptibles de contribuer à l'atteinte des objectifs de rendement. Elles ont ensuite testé ces solutions et les ont raffinées jusqu'à ce qu'elles puissent être appliquées dans tous les quarts de travail et sur toutes les chaînes dotées d'un équipement semblable.

De précieuses surprises

L'avantage d'un diagnostic sans complaisance est qu'il met en lumière des problèmes difficiles à percevoir. Il arrive qu'il dévoile des choses étonnantes. Ainsi, ConsumerCo croyait d'abord qu'elle devait de toute urgence réduire les délais de réglage d'une de ses chaînes de production. Or, il s'est plutôt avéré que la réduction des périodes d'inactivité imprévues serait plus rentable.

L'entreprise a atteint ses objectifs, et les a même dépassés. En réduisant ses coûts unitaires de 15 % et en amé- liorant l'efficacité de ses processus, ConsumerCo a pu dégager les capitaux et la capacité de production qui lui faisaient défaut. Elle a ainsi pu investir ces ressources dans la création de produits innovateurs, qui ont consolidé sa compétitivité.

Klaus Neuhaus et Peter Guarraia sont sociétaires de Bain & Company, aux bureaux de Düsseldorf et de Los Angeles, respectivement.

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires et est tiré du Harvard Business Review