La crise a des causes multiples

Publié le 16/10/2008 à 01:21

La crise a des causes multiples

Publié le 16/10/2008 à 01:21

Par lesaffaires.com

Ne cherchez pas LA cause à la crise du leadership qui ébranle les organisations privées et publiques : l'origine du malaise est multiple.


« Je vois trois grands facteurs », souligne Pierre Lainey, chargé de cours en management à HEC Montréal et spécialiste en développement du leadership.

Tout d'abord, un facteur contextuel : le déclin démographique et le départ à la retraite des babyboomers créent un vide dans les organisations. C'est mathématique, il va manquer de leaders; il faut donc mettre les bouchées doubles.

Facteur organisationnel : les entreprises ont fait preuve de laxisme et ne se sont pas préparées suffisamment à gérer cette transition. « Par exemple, a-t-on développé des leaders à tous les niveaux ? Il n'y a pas juste à la haute direction que cela compte ! » dit Pierre Lainey. Enfi n, facteur personnel : les jeunes sont-ils prêts à prendre le relais de ceux qui partent ? Du reste, la génération X et Y (encore plus individualiste) a-t-elle vraiement le goût d'occuper des postes de responsabilité, avec la semaine de 60 heures et plus, sa montagne de stress, et la difficulté à concilier le travail et la famille ?

Voici pour les grands facteurs, la toile de fond. Pour leur part, les 37 chefs d'entreprise qui ont participé au Laboratoire d'idées Urgence Leadership, le 26 août dernier, ont cerné d'autres causes, tirés de leur expérience quotidienne, à l'origine de la crise du leadership.

1. Marge de décision réduite
Comment acquérir une solide expérience quand les sièges sociaux et les grands patrons sont souvent à Toronto, à New York ou à Paris ? Ainsi, les jeunes leaders du Québec ont moins d'occasions de faire leurs armes et de prendre des décisions d'envergure. Oui, bien sûr, il y a la Caisse de dépôt et placement du Québec, Hydro-Québec, Bombardier... Mais quand un joyau québécois comme Alcan passe à des mains étrangères, ce sont des cohortes de leaders émergents qui ne peuvent plus, du moins à partir de Montréal,
superviser l'acquisition d'un concurrent en Asie ou planifi er une expansion.

2. La pression des résultats à court terme
Les résultats trimestriels : c'est devenu un mantra dans les organisations. Il faut livrer la marchandise, et vite. Or, cette pression des objectifs financiers trimestriels monopolise l'énergie des dirigeants, ce qui peut leur enlèver du temps et des ressources pour développer de nouveaux leaders.

« Il faut chaperonner les jeunes pour développer une relève », insiste Alain Lemaire, président de Cascades. La papetière fait du coaching pour favoriser l'émergence de leaders à l'interne. L'encadrement, voilà le nerf de la guerre.

3. Définition floue du leadership
C'est bien de vouloir développer le leadership dans les organisations, mais sait-on vraiment de quoi on parle? Selon Steven H. Appelbaum, spécialiste en leadership de l'École de gestion John-Molson de l'Université Concordia, la défi nition est simple : « Le leadership, c'est la capacité d'influencer le comportement des autres. Point. »

Pour leur part, les dirigeants doivent se poser plusieurs questions pour savoir où ils veulent mener leur organisation : Quels sont et seront leurs enjeux d'affaires ? Quelles sont les attentes à l'égard des leaders ? Quelles sont les valeurs de l'organisation, ce qui la rend unique ? A-t-on besoin de leaders qui sortent du moule habituel ? Peut-on s'inspirer des meilleures pratiques de développement du leadership d'organisations à succès ?

4. Faible relève dans les PME
La crise du leadership frappe particulièrement les PME, qui souvent n'ont pas les ressources fi nancières et humaines pour faire face au départ à la retraite de l'entrepreneur fondateur.

Le président du Groupe Holiday, Raymond Durocher, peut en témoigner. Quand l'entreprise a été rachetée par un investisseur américain, celui-ci a exigé qu'on rajeunisse le direction de cette entreprise familiale. Et cela n'a pas été facile, car les anciens propriétaires n'avaient pas formé de relève. « Ç'a été tout un problème à gérer, se souvient Raymond Durocher. Il a fallu réagir vite ! »

Le défi est aussi de taille si l'entreprise n'est pas vendue. Même s'il y a une nouvelle génération de leaders, encore faut-il qu'elle partage la vision autour de laquelle la PME a été bâtie : les enfants ou les employés qui prendront la relève peuvent fort bien vouloir naviguer dans une autre direction.

5. Manque d'expérience sur la scène internationale
Malgré l'ouverture de notre économie sur le monde, les dirigeants disent que les leaders émergents dans les entreprises québécoises - même ceux qui sont aux commandes - manquent souvent d'expérience à l'échelle canadienne et internationale.

« C'est important d'avoir des gens qui ont travaillé à l'étranger », dit Karen Radford, présidente de Telus Québec. Si les jeunes d'aujourd'hui voyagent beaucoup plus que leurs parents, ils sont en revanche
moins disposés à accepter un poste à l'étranger, surtout s'ils ont une famille. « Les Européens sont plus mobiles que nous », dit Christiane Bergevin, présidente de SNC-Lavalin Capital.

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