La conquête du talent

Publié le 20/10/2012 à 12:12, mis à jour le 22/10/2012 à 12:12

La conquête du talent

Publié le 20/10/2012 à 12:12, mis à jour le 22/10/2012 à 12:12

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En matière de gestion des talents, il ne suffit pas de suivre les pratiques exemplaires. Les auteurs décrivent six principes qui tiennent compte à la fois de la culture de l’entreprise et de ses stratégies.

Par Günter K. Stahl, Ingmar Björkman, Elaine Farndale, Shad S. Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor et Patrick Wright, MIT Sloan Management Review

L’UN DES PLUS GRANDS DÉFIS auxquels sont confrontées les entreprises dans le monde est l’établissement et le maintien d’un bassin de talents solide. Non seulement les entreprises doivent-elles s’adapter aux changements démographiques et répondre aux nouvelles attentes de leurs employés, mais elles doivent également investir dans le développement d’aptitudes en gestion et revitaliser leur organisation, tout en investissant dans de nouvelles technologies, en mondialisant leurs activités et en rivalisant avec de nouveaux concurrents. Que doivent faire les entreprises qui sont actives dans divers marchés pour attirer et former les meilleurs employés qui leur permettront de soutenir la concurrence mondiale ?###

En matière de gestion des talents, l’avantage concurrentiel ne vient pas uniquement des activités clés tels que le recrutement, la formation et la mise en œuvre de « pratiques exemplaires ». Dans le cadre de l’examen de la panoplie de pratiques de gestion des talents des 18 sociétés que nous avons étudiées, nous avons demandé aux personnes interviewées pourquoi elles croyaient que les pratiques de leur entreprise étaient efficaces et utiles. Leurs réponses nous ont aidés à formuler ces six principes fondamentaux.

Premier principe : l’harmonisation avec la stratégie

La stratégie générale de l’entreprise devrait avoir un effet direct sur la gestion des talents. Prenons, par exemple, la stratégie de croissance de GE. Elle s’appuie sur cinq piliers : le leadership technologique, l’accélération du service, des relations clients durables, la répartition des ressources et la mondialisation. La haute direction de GE comprend que la réalisation de ces objectifs dépend peut-être plus des mesures prises pour attirer, embaucher, former et utiliser les bonnes personnes que de l’adoption d’une stratégie cohérente. Selon le chef de la direction Jeffrey Immelt, le système de gestion des talents de la société est sans aucun doute l’outil le plus puissant pour l’atteinte de ses objectifs stratégiques. Par exemple, lorsque la direction a décidé de mettre l’accent sur le leadership et l’innovation en technologie, GE a ciblé les compétences technologiques comme exigences de perfectionnement clé durant son processus annuel d’évaluation personnelle et organisationnelle, que GE appelle « Session C ». Dans tous les secteurs de l’entreprise, on a consacré une tranche horaire pour examiner les compétences à l’interne et la structure organisationnelle du service « génie », en plus d’évaluer le potentiel de talents des ingénieurs. Pour répondre à la préoccupation de Jeffrey Immelt qui s’inquiétait de la sous-représentation des gestionnaires axés sur la technologie dans les rangs de la haute direction de GE, les évaluations de la Session C ont été ajustées afin de cibler l’intégration de plus d’ingénieurs parmi les hauts dirigeants. Et cela ne s’arrête pas là. Les pratiques en matière de gestion des talents ont également facilité la mise en œuvre des autres priorités stratégiques de GE, notamment l’établissement d’un cadre de gestion plus diversifié au sein duquel on trouve une plus grande expérience internationale.

La souplesse stratégique est importante, et les organisations doivent être en mesure de s’adapter à l’évolution du marché et de revoir au besoin leur approche en matière de gestion des talents. Par exemple, Oracle, la société de matériel informatique et de logiciels, a découvert que son processus cible d’évaluation du rendement et d’établissement d’objectifs ne répondait plus à ses besoins. La direction voulait cesser l’utilisation d’incitatifs financiers et adopter des mesures basées sur le comportement afin de rediriger l’attention des employés sur les objectifs collectifs, de leadership et la gouvernance. Il a donc fallu revoir en profondeur les systèmes de gestion du rendement existants, investir dans les capacités des supérieurs hiérarchiques et changer la mentalité des supérieurs hiérarchiques et des employés.

Deuxième principe : la cohérence interne

Le principe de la cohérence interne fait référence à la façon dont les pratiques de gestion des talents de la société cadrent les unes avec les autres. Notre étude montre que la cohérence est primordiale. Implanter des pratiques en vase clos ne fonctionnera peut-être pas et pourrait même être contreproductif. Par exemple, si une entreprise investit considérablement dans le perfectionnement et la formation des employés très prometteurs, elle devrait mettre l’accent sur la rétention des employés, la rémunération concurrentielle et la gestion de carrière. Elle devrait également offrir aux employés la possibilité de contribuer à l’entreprise et les récompenser pour leurs initiatives.

Une telle combinaison de pratiques mènera à un tout qui sera plus grand que la somme de ses parties. Il devrait également y avoir une continuité au fil du temps. Comme l’a fait remarquer un des gestionnaires de Siemens : « Ce qui confère un avantage à Siemens, c’est le contrôle de la cohérence entre les systèmes. Les processus et les paramètres doivent s’agencer ». Par exemple, une division de Siemens a relié tout ce qui a trait à la gestion des talents de façon telle que la cohérence naturelle entre les divers éléments des ressources humaines soit pratiquement garantie. Ainsi, chaque année, la division embauche de 10 à 12 diplômés et les affecte à un campus d’apprentissage (une sorte de réseau pour nouveaux diplômés) et à un centre de perfectionnement. Par la suite, les employés désignés font l’objet d’une analyse de la qualité de leur leadership et d’une procédure d’examen, y compris la rétroaction et l’évaluation du rendement, et participent au programme de mentorat sous la direction des hauts dirigeants. Le processus complet fait continuellement l’objet de contrôle et est lié aux programmes de récompense de la société.

BAE Systems, la société de défense et de sécurité, accorde une importance semblable à la cohérence. Du moment où les futurs cadres entrent dans la société, ou qu’ils sont nommés membres de la direction, ils sont continuellement suivis en vue de leur perfectionnement. En s’appuyant sur des données recueillies lors d’une méthode d’évaluation (baptisée 360 degrés), ainsi que sur les évaluations des hauts dirigeants à l’égard de leur contribution au processus de planification de l’entreprise en plus de la rétroaction sur leur comportement, les gestionnaires participent à des programmes de perfectionnement en leadership dont les objectifs permettent de combler les besoins particuliers révélés par des évaluations sur le leadership.

L’accent mis sur la cohérence est également extrêmement important chez IBM, qui déploie beaucoup d’efforts pour que ses systèmes de gestion de l’effectif soient harmonisés dans l’ensemble de ses filiales. Pour y parvenir, IBM combine les données qualitatives et les données quantitatives recueillies trimestriellement afin de s’assurer que ses pratiques sont expliquées et mises en œuvre de façon cohérente. La société mène également un sondage semestriel sur la satisfaction des gens à l’égard des ressources humaines pour savoir comment les employés réagissent aux programmes et pour repérer les secteurs à l’égard desquels ils sont insatisfaits.

Troisième principe : l’intégration culturelle

Beaucoup de sociétés prospères considèrent leur culture d’entreprise comme une source d’avantage concurrentiel durable. Elles font sciemment des efforts pour intégrer leurs valeurs fondamentales et leurs principes de conduite des affaires dans les processus de gestion des talents, tels que les méthodes d’embauche, les activités de perfectionnement en leadership, les systèmes de gestion du rendement, et les programmes de rémunération et d’avantages sociaux. Par exemple, alors que les entreprises se concentrent depuis toujours sur les aptitudes liées au travail et à l’expérience pour choisir les employés, certaines des sociétés que nous avons étudiées ont élargi leurs critères de sélection pour inclure la complémentarité culturelle. Ces sociétés évaluent les personnalités et les valeurs des candidats pour déterminer leur compatibilité éventuelle avec la culture de l’entreprise. Elles se fondent sur l’hypothèse selon laquelle les diplômes ne constituent pas toujours une garantie de rendement et de rétention, et qu’il est plus facile de développer les compétences que les traits de caractère, les attitudes et les valeurs.

IKEA, le détaillant de mobilier suédois, par exemple, choisit ses candidats au moyen d’outils axés sur les valeurs et la complémentarité culturelle. Son questionnaire type n’insiste pas sur les compétences, l’expérience ou les diplômes universitaires, mais explore plutôt les valeurs et les convictions des candidats, qui servent de base à la sélection, à l’entrevue ainsi qu’à la formation et au perfectionnement. Plus tard, quand les employés postulent à l’interne pour des postes de direction, l’accent est encore une fois mis sur les valeurs afin de s’assurer de la cohérence. De même, IBM souscrit à une approche en matière de ressources humaines fortement axée sur les valeurs. Non seulement IBM embauche et accorde des promotions en tenant compte des valeurs, mais elle mobilise aussi régulièrement les employés afin de s’assurer de la cohérence de leurs valeurs dans l’ensemble de l’entreprise. Elle tient ainsi des séances Values Jam et des sondages périodiques sur l’indice de « santé » des employés. Ces séances prévoient des périodes pour examiner les valeurs fondamentales et en débattre afin de s’assurer qu’elles ne soient pas perçues comme des activités imposées par la direction.

Nous avons découvert qu’il était courant pour les entreprises prospères d’insister fortement sur la compatibilité culturelle et les valeurs. Lorsqu’elle évalue des demandes d’emploi à des postes de premier échelon, Infosys est disposée à troquer des compétences contre une bonne compatibilité culturelle, la bonne attitude et ce qu’elle appelle la « facilité d’apprentissage ». En plus de l’évaluation du dossier universitaire d’un candidat, Infosys soumet le candidat à une longue entrevue afin d’évaluer ses valeurs culturelles et leur compatibilité avec celles de la société.

Plutôt que de sélectionner les employés en fonction de leur attitude et de leurs affinités culturelles, il est plus courant d’avoir recours à la socialisation secondaire et à la formation pour promouvoir les valeurs fondamentales et les normes comportementales de l’organisation. Les programmes d’intégration normalisés, souvent accompagnés d’activités de coaching ou de mentorat, sont largement utilisés dans les sociétés que nous avons étudiées. Nous avons découvert que les entreprises prospères avaient recours à la formation et au perfectionnement, non seulement pour améliorer les aptitudes et les connaissances des employés, mais aussi pour gérer et renforcer la culture. Par exemple, Samsung, le fabricant coréen de semi-conducteurs et de téléphones cellulaires, a expressément conçu son programme de formation pour offrir à ses employés du monde entier de l’information sur sa philosophie, ses valeurs, ses principes de gestion et la responsabilité éthique des employés, quel que soit leur lieu de travail. La direction n’a pas l’intention de figer la culture existante, mais de disposer d’un moyen efficace pour soutenir le changement. Il y a plusieurs années, les hauts dirigeants de Samsung ont compris que pour devenir une entreprise axée sur le design, la société devait abandonner sa culture hiérarchique et traditionnelle et adopter une culture qui favorise la créativité, la responsabilisation et le dialogue. En encourageant les jeunes designers et les gestionnaires à remettre leurs supérieurs en question et à partager leurs idées plus librement, la société espère réussir la transition.

En plus d’inculquer des valeurs fondamentales aux jeunes leaders, les sociétés prospères déploient souvent des efforts ciblés pour adapter leurs pratiques de gestion des talents aux besoins d’une main-d’œuvre en pleine évolution. Pensez à l’intérêt croissant pour la recherche d’un bon équilibre travail-vie personnelle. Compte tenu du nombre croissant d’employés qui cherchent à concilier leur vie professionnelle et leur vie personnelle, un plus grand nombre d’entreprises ont commencé à offrir des conditions de travail souples dans l’espoir d’attirer les meilleurs talents et de retenir les employés les plus prometteurs. Par exemple, Accenture, la firme de consultation et de services technologiques, a un programme de conciliation travail-vie personnelle qui visait au départ à aider les femmes dans la gestion de leur carrière, mais qui a depuis été offert aux hommes également. Le programme prévoit, entre autres, des horaires souples, le partage de poste, le télétravail et des retours à la maison périodiques pour les gens qui travaillent très loin de leurs résidences. Ce programme a permis à Accenture de réduire considérablement son taux de roulement chez les femmes tout en augmentant également son nombre d’associées. Des sondages internes montrent une amélioration marquée de la productivité de l’équipe, de la satisfaction professionnelle et de la motivation personnelle des femmes. Bien que le nombre de sociétés qui offrent de tels programmes demeure relativement faible, leurs rangs grossissent.

En accord avec l’importance accrue accordée aux valeurs, certaines entreprises ont mis sur pied ce qu’on pourrait appeler des systèmes de gestion du rendement fondés sur les valeurs. Elles évaluent les employés prometteurs non seulement en fonction de ce qu’ils accomplissent, mais aussi en fonction de la façon dont ils reflètent ou démontrent les valeurs partagées. BT, le géant britannique des télécommunications, a implanté un système de gestion du rendement qui évalue les employés sous deux angles : d’une part, l’atteinte de leurs objectifs de rendement personnels et, d’autre part, les valeurs et les comportements dont ils ont fait preuve pour atteindre leurs résultats. La combinaison des deux notes influence la rémunération variable d’un gestionnaire.

Quatrième principe : la participation de la direction

Les sociétés prospères savent que le processus de gestion des talents doit remporter une forte adhésion — pas seulement de la part du service des Ressources humaines, mais également des dirigeants de tous les niveaux, y compris le chef de la direction. Les hauts dirigeants doivent participer activement au processus de gestion des talents et mettre au sommet de leurs priorités la planification de la relève, le perfectionnement en leadership et la rétention de leurs employés clés. Ils doivent être disposés à consacrer une partie considérable de leur temps à ces activités. A.G. Lafley, ancien chef de la direction de Procter & Gamble, affirme qu’il passait entre un tiers et la moitié de son temps au développement des talents. Il était convaincu que « rien de ce que je fais n’aura une influence plus durable sur la réussite à long terme de P&G que d’aider à développer d’autres leaders ».

L’un des outils les plus puissants qui est utilisé pour former des chefs est la participation des supérieurs hiérarchiques. Les entreprises doivent donc les inciter à jouer un rôle clé dans l’embauche de gens talentueux et les charger de développer les compétences et les connaissances de leurs employés. Unilever, par exemple, tient à n’embaucher que les gens les plus prometteurs. Pour ce faire, les cadres supérieurs doivent trouver du temps pour rencontrer les candidats en entrevue, malgré toutes leurs autres responsabilités. Les supérieurs hiérarchiques peuvent contribuer en jouant le rôle de coach ou de mentor, en offrant des possibilités de stages d’observation et en encourageant les employés talentueux à migrer d’un poste à l’autre au sein de l’entreprise afin de faire avancer leur carrière.

La responsabilité du développement des talents ne se limite pas aux gestionnaires. Les employés doivent jouer un rôle actif en cherchant des affectations stimulantes, des projets qui impliquent plusieurs fonctions ou de nouveaux postes.

Notre étude révèle toutefois qu’il n’est pas très courant de faire travailler des employés en rotation dans diverses fonctions ou unités d’affaires. Bien que les directeurs des Ressources humaines qui ont participé à notre étude reconnaissent la valeur du travail en rotation et des nouvelles affectations pour l’avancement de carrière, de nombreuses entreprises n’ont pas la capacité de les mettre en place. Cette incapacité découle peut-être de la tendance des directeurs à se concentrer sur les intérêts de leur propre unité plutôt que sur ceux de l’entreprise dans son ensemble. Cette attitude peut entraver la mobilité des talents et nuire à l’efficacité du travail en rotation comme outil d’avancement de carrière. Selon une étude de A. McKinsey, plus de 50 % des chefs de la direction, des chefs d’unités d’affaires et des cadres supérieurs en ressources humaines interviewés estiment que le manque d’ouverture d’esprit et le manque de collaboration ont empêché leur programme de gestion des talents d’ajouter de la valeur à leur entreprise.

Cinquième principe : la conciliation des besoins mondiaux et locaux

Pour les organisations présentes dans de multiples pays, cultures et milieux institutionnels, la gestion des talents est complexe. Les entreprises doivent trouver la façon de répondre aux demandes locales tout en maintenant une approche de gestion et de stratégie cohérente en matière de ressources humaines. Parmi les sociétés que nous avons étudiées, nous n’avons trouvé aucune stratégie commune. Par exemple, Oracle a mis l’accent sur l’intégration mondiale, avec un niveau de centralisation élevé et peu de pouvoir discrétionnaire local. Matsushita a plutôt mis l’accent sur la réactivité aux besoins locaux et a accordé une grande autonomie aux dirigeants locaux.

Le degré d’autonomie locale qu’une entreprise décide d’accorder dépend en partie de l’industrie. Par exemple, les sociétés de biens de consommation doivent davantage tenir compte du marché local que les entreprises de produits pharmaceutiques ou informatiques. Qui plus est, au lieu d’être statique, les orientations d’une société peuvent évoluer avec le temps en réaction aux pressions internes et externes. Notre étude donne à penser que de nombreuses sociétés vont dans le sens d’une plus grande intégration et de l’application de normes mondiales, tout en continuant à subir des pressions pour s’adapter et à prendre des décisions à des niveaux locaux. Par exemple, Rolls Royce a des normes mondiales d’excellence opérationnelle, soutenues par un ensemble mondial de valeurs partagées et une approche mondiale relativement au bassin de talents pour les hauts dirigeants et les gens prometteurs. En même temps, la société doit répondre aux demandes institutionnelles locales et constituer des bassins de talents locaux. De toute évidence, le défi que doivent relever la plupart des sociétés, c’est d’être à la fois multinationales et locales. Les entreprises ont besoin d’un modèle mondial pour la gestion des talents afin d’assurer la cohérence, mais elles doivent permettre à leurs filiales locales d’adapter ce modèle à leur situation spécifique.

La plupart des sociétés de notre échantillon ont mis en place des normes de rendement mondiales, appuyées par des profils mondiaux de compétence en leadership et des outils et processus d’évaluation de rendement normalisés. Les activités qui sont perçues comme étant moins directement liées à la stratégie globale de la société ou à des facteurs institutionnels et culturels locaux essentiels (par exemple, la formation et la rémunération du personnel local) continuent d’être davantage laissées au pouvoir de la direction locale. Chez IBM, par exemple, les filiales étrangères n’ont pas d’autre choix que d’utiliser le système de gestion du rendement, car il est utilisé à l’échelle mondiale avec seulement quelques adaptations mineures. Les filiales peuvent toutefois élaborer d’autres politiques ou pratiques pour tenir compte des besoins locaux et des normes culturelles.

Bien que les approches axées sur l’adaptation au contexte local créent des occasions pour des bassins diversifiés de talents, elles limitent la capacité de la société à tirer profit de son apprentissage mondial sur le plan de l’embauche, de l’évaluation, du développement et de la rétention des meilleurs candidats. Une meilleure intégration est donc nécessaire dans l’ensemble des unités d’affaires. Une société visée par notre étude n’a pas coordonné ses efforts d’embauche et de perfectionnement dans ses différentes divisions, de sorte que, même si elle a des bassins diversifiés de talents, elle n’a pas été en mesure de tirer profit des occasions d’apprentissage de compétences transversales. Shell, en revanche, privilégie aujourd’hui l’application des politiques relatives aux ressources humaines dans l’ensemble de ses divisions plutôt que l’innovation. Les entreprises qui arrivent à concilier la normalisation et l’intégration mondiales d’une part et l’implantation locale et l’application à l’échelle locale d’autre part combinent le meilleur des deux mondes. Elles peuvent aligner leurs pratiques de gestion des talents à la fois sur leurs besoins locaux et mondiaux, et ainsi obtenir un grand bassin diversifié de talents.

Sixième principe : se démarquer comme employeur

Afin d’attirer des employés qui possèdent les compétences et les attitudes recherchées, les sociétés doivent trouver des façons de se démarquer de leurs concurrents. P&G, par exemple, a pu en une seule année attirer environ 600 000 candidats à l’échelle planétaire — dont environ 2 700 ont été embauchés — en mettant l’accent sur les possibilités de carrière à long terme et les occasions d’avancement.

Les sociétés visées par notre étude divergeaient considérablement quant à la façon de concilier le maintien d’une image de marque dans l’ensemble de leurs unités d’affaires et régions et leur réponse aux demandes locales. Shell, par exemple, utilise une seule marque mondiale pour l’excellence en matière de gestion des ressources humaines et plusieurs autres pratiques ou processus mondiaux pour toutes ses entreprises. La marque met en lumière le talent comme étant la principale priorité de Shell. Chaque entreprise peut ensuite prendre cette marque mondiale et l’appliquer à l’échelle locale. Autrement dit, plutôt que de confier au siège social tous les efforts de promotion de la marque, chaque filiale reçoit ses propres ressources pour promouvoir la marque en fonction des besoins du marché local et de la nécessité de se différencier.

Intel a une approche différente. Elle met bon nombre de ses meilleurs recruteurs en poste à l’étranger pour s’assurer que la marque Intel fait l’objet d’une promotion mondiale. Par exemple, Intel a récemment établi une importante unité de production au Vietnam. Pour recruter le personnel nécessaire, la société a envoyé un cadre supérieur des Ressources humaines de son siège social californien afin de faire connaître Intel localement comme employeur. « Quel que soit l’endroit, il est prioritaire pour Intel d’embaucher les meilleurs talents », a expliqué le dirigeant en question. Intel s’est donc associée aux administrations et aux universités locales pour faire avancer l’éducation et l’apprentissage de l’informatique. De tels investissements ne rapportent pas toujours immédiatement, mais ils permettent aux entreprises de s’enraciner dans des pays où des centaines de sociétés étrangères vont et viennent chaque année.

Infosys a pris des mesures importantes pour accroître sa notoriété, pour améliorer l’attrait de sa marque et pour remplir son bassin de talents en combinant ses activités mondiales de promotion de la marque et les efforts déployés dans les collectivités locales. Par exemple, la société a mis sur pied en Inde le programme Catch Them Young, qui forme les étudiants pendant un mois. Ces derniers sont ensuite invités à travailler pour Infosys dans le cadre d’un projet de deux mois. Dans les régions rurales, Infosys offre des programmes d’initiation à l’informatique dans des dialectes de la région afin d’aider les élèves à se familiariser avec le matériel de haute technologie. Même si au départ, ce programme ne visait pas le recrutement et la promotion de la marque, il s’est avéré une stratégie efficace pour élargir le bassin de travailleurs familiarisés avec les technologies et celui des étudiants fidèles à Infosys en Inde, ce qui pourrait plus tard faciliter le recrutement d’ingénieurs en logiciels talentueux. Le programme de stage mondial d’Infosys, appelé InStep, est toutefois au cœur des efforts de promotion de la marque des employés de la société. Il invite les étudiants des meilleures universités du monde à passer trois mois sur le campus d’Infosys à Bangalore. Ce programme est une partie intégrante de l’effort continu pour accroître l’attrait de la société aux yeux des candidats éventuels à l’extérieur de l’Inde et pour puiser dans le bassin de talents mondial.

Convergence des pratiques

Les sociétés prospères adhèrent à un ensemble commun de principes en matière de gestion de talents et suivent bon nombre de pratiques identiques à cet égard. Premièrement, les entreprises rivalisent pour les mêmes talents, particulièrement les diplômés des grandes écoles commerciales et des meilleures universités. Deuxièmement, la tendance à une plus grande intégration mondiale signifie que les sociétés veulent normaliser leur approche en matière de recrutement, de développement et de gestion de talents afin d’assurer une cohérence interne. Troisièmement, la visibilité et la réussite de sociétés telles que GE, amplifiées par les commentaires de grandes firmes de consultation et de publications spécialisées, ont donné lieu à un phénomène d’émulation.

Or, comme nous l’avons mentionné plus tôt, les pratiques exemplaires ne sont « exemplaires » que lorsqu’elles sont appliquées dans un contexte donné, car ce qui réussit à une entreprise ne réussit pas nécessairement à une autre. Les entreprises ne peuvent pas se contenter d’imiter les meilleures. Elles doivent adapter les pratiques de gestion de talents à leur stratégie et à leur situation, et les harmoniser avec leur philosophie de leadership et leur système de valeurs, tout en trouvant des moyens de se démarquer de leurs concurrentes.


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