Improviser, ça ne s'improvise pas

Publié le 17/04/2011 à 12:15, mis à jour le 06/01/2012 à 12:13

Improviser, ça ne s'improvise pas

Publié le 17/04/2011 à 12:15, mis à jour le 06/01/2012 à 12:13

Par Premium

D’où notre propre définition de l’improvisation, en tant qu’«actions possédant un indice élevé de nouveauté et un faible indice de séparation temporelle de la conception et de l’exécution». Lorsque de telles actions se produisent en entreprise, nous les considérons comme des cas d’improvisation organisationnelle.

Ce type d’improvisation peut survenir dans trois cas distincts :

1. Les crises soudaines

Dans l’incendie de Mann Gulch qui éclata en 1949, certains pompiers outrepassèrent les consignes et s’allongèrent dans les cendres d’un petit incendie qu’ils avaient eux-mêmes, dans l’espoir que les flammes de l’incendie principal les contournent. C’est ce qui s’est produit, et ils eurent la vie sauve.

Autre crise soudaine : en 1982, trois personnes trouvèrent la mort après avoir consommé du Tylénol, un médicament en vente libre dans lequel on retrouva des traces de poison. James Burke, le PDG de Johnson & Johnson, la compagnie qui commercialisait le Tylenol, devait prendre une décision rapide tout en ayant une connaissance incomplète de la situation, puisqu’il ignorait la source du poison (en réalité, une personne avait mis du poison dans des flacons vendus par un magasin) et recevait une quantité considérable de conseils contradictoires.

M. Burke, pressé par le temps et les médias, ordonna le rappel immédiat de tous les Tylenol en circulation. À l’époque, de nombreux analystes prédirent que cette décision risquait de causer l’effondrement de l’entreprise. Mais ils se trompèrent, et aujourd’hui encore on louange son improvisation, car elle a apporté à Johnson & Johnson une grande confiance de la part des consommateurs.

2. Des occasions inattendues

En 1970, l’entrepreneur George Hatsopoulos voulait lancer son entreprise dans une nouvelle branche, celle des appareils de mesure industriels. Il avait des idées sur les appareils qui répondraient à certaines attentes, mais rien de plus. Au cours d’un déjeuner de travail, un cadre de Ford lui confia que le vote du Clean Air Act par le Congrès allait compliquer la tâche des constructeurs automobiles, car il leur faudrait désormais mesurer les oxydes d’azote émis par les moteurs à un degré d’exactitude atteignant une partie par million. Or à l’époque, il n’y avait aucun instrument capable de faire de telles mesures. Sur le champ, M. Hatsopoulos lui promit que si Ford lui passait une commande, il lui livrerait un tel appareil dans les trois mois.

Avant même qu’il n’ait eu le temps de se retourner, Ford lui passa une commande. Puis, Toyota et Mercedes. M. Hatsopoulos s’aperçut que l’argent n’était pas un problème pour ses nouveaux clients, chacun sachant que l’instrument en question était le seul qui serait rapidement disponible. Il créa alors Thermo-Electron Corporation et dépensa sans compter pour respecter les commandes. Le succès fut considérable et dura plusieurs années.

3. La créativité compositionnelle

Chez Ideo, une agence de design réputée pour sa pratique du design thinking, les réunions de brainstorming sont axées sur l’improvisation, mais avec une contrainte de temps – un processus dont la durée peut être de plusieurs semaines, voire de plusieurs mois. L’analyse de cette méthode permet de voir que plusieurs éléments sont nécessaires à l’improvisation : un indice élevé de nouveauté; un faible niveau de séparation temporelle entre la conception et l’exécution; et surtout, l’action ne doit pas n’être que spontanée et novatrice, elle doit aussi être adéquate.

Il en ressort, entre autres, que dans l’improvisation efficace, processus et produit sont liés. Par exemple, lorsqu’on qualifie de «créative» l’attitude de M. Hatsopoulos lors de ce dîner, on considère que ce qu’il a fait était novateur (parce qu’il s’éloignait de la réponse habituelle ou attendue) et approprié (parce qu’il répondait parfaitement aux exigences de la situation). C’est pourquoi nous suggérons que toute improvisation créative inclut un élément essentiel qui n’a pas été spécifié par les théoriciens de l’improvisation, à savoir la réponse aux stimuli proximaux.

Les stimuli proximaux sont constitués de l’ensemble des facteurs pertinents observables au moment de l’action, ou immédiatement avant le moment de l’action. Dans un band de jazz, ces stimuli correspondent à ce que les autres sont en train de jouer, et à ce que le musicien lui-même vient de jouer. Un tel band est créatif en tant que groupe, dans la mesure où les musiciens sont sensibles à ce que jouent les uns et les autres, et s’y adaptent.

De là notre définition de l’improvisation créative comme «l’ensemble des actions qui répondent à des stimuli proximaux, lesquelles contiennent à la fois un degré élevé de nouveauté et suivent de très près la présentation du problème, la genèse de l’idée et son exécution». De telles idées sont échelonnées sur un continuum suivant leur degré d’innovation, le degré de séparation temporelle, et le degré de réponse aux stimuli proximaux. Lorsque de telles actions se produisent en entreprise, elles sont considérées comme étant des cas d’improvisation créative organisationnelle.

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