Steve Jobs, PDG d'Apple, gare sa voiture dans les espaces réservés aux handicapés. Il fait régulièrement pleurer ses employés et n'hésite pas à les congédier en leur disant des bêtises. Les employés de Jack Connors, ancien PDG de l'agence de communication Hill Holliday, affirment que celui-ci possède un alter ego - "Bob" - durant ses moments de crise. Lors d'une réunion au cours de laquelle un cadre exposait ses projections de vente, "Bob" s'est mis à frapper la chaise de cet employé à coups de pied, alors que le pauvre s'y accrochait désespérément. Jack Welch, le célèbre artisan de la restructuration de General Electric, a déjà été surnommé "Neutron Jack" : tel une bombe au neutron, il pouvait éliminer tous les employés d'un étage sans endommager la bâtisse. Ces leaders ont mené leur entreprise au sommet et sont perçus comme des gestionnaires étoiles. Autrement dit, faire peur aux employés, ça fonctionne ?

À l'ère de l'intelligence émotionnelle, les patrons intimidants font peu de cas des sentiments de leurs subordonnés. "Ce type de leader arrive le matin sans dire bonjour, explique Michèle Ragaud, psychologue industrielle chez André Filion et associés. Il s'enferme dans son bureau, confie des mandats sans consulter et donne des ordres au lieu de directives." Les trois quarts des patrons à qui cette psychologue donne des séances de coaching sont de véritables dictateurs.

Le leadership par la peur, c'est imposer sa vision aux autres, parfois en faisant des menaces. "Pendant une évaluation, il n'est pas rare qu'un employé se fasse dire : "Continue comme ça et tu peux oublier ta promotion !"" dit Marc Blais, joint dans son laboratoire de l'UQAM, où il enseigne la psychologie. Les patrons intimidants aiment aussi utiliser la dissuasion, poursuit le professeur : "Si vous voyez votre patron rabaisser un autre employé parce qu'il ne performe pas assez, vous vous direz : "Il ne faut pas que ça m'arrive." C'est de l'intimidation indirecte, une technique empruntée aux films de mafia !" Les réactions agressives produisent le même effet. "Sacrer, frapper du poing sur la table... Cela ne vise pas directement l'employé, mais c'est tout de même intimidant."

Les critiques de ce mode de gestion sont nombreuses. "Les employés intimidés prennent moins de risques. Ils ont peur de perdre leur emploi. Sans compter que cela neutralise toute démarche d'innovation", dit Jim Welch, consultant en leadership d'affaires. Beaucoup d'études ont montré que la productivité diminue quand le climat de travail est malsain, ajoute Marc Blais. "Si l'employé se sent intimidé, il ne donnera pas sa pleine mesure, et vous risquez de le perdre au profit d'une autre entreprise."

Mais si ça fonctionne...

Pourquoi alors choisir ce mode de gestion ? "Parce que souvent, ça marche ! répond François Berthiaume, président de la firme de consultants Dolmen Capital Humain. Tant que l'intimidation fonctionne et que les employés s'y soumettent, ces leaders continueront d'imposer leur façon de faire." Cette méthode a des avantages, renchérit Alain Ishak, psychologue industriel. Elle permet de donner une direction claire et de maintenir un contrôle parfait sur ce qui se passe au sein de l'équipe. Cette façon de faire est surtout efficace si l'on doit respecter une échéance serrée et que l'on se trouve dans une situation où l'heure n'est pas aux grands débats philosophiques", dit ce gaillard de 40 ans, qui a lui-même été victime d'un patron colérique et irrespectueux à ses débuts au Groupe Hay, une firme de consultants en ressources humaines dont il dirige aujourd'hui l'antenne québécoise. Les entreprises pharmaceutiques, entre autres, peuvent mettre à profit ce style de gestion, poursuit-il. "Quand un protocole doit être suivi à la lettre, ou quand la créativité des employés devient source de danger, ce type de gestion a sa place. Dans le secteur pharmaceutique, si on ne respecte pas le protocole lors de la fabrication des pilules, l'effet peut être désastreux. Un contrôle serré s'impose."

À l'occasion, une entreprise devra effectuer un virage rapide pour survivre, ajoute François Berthiaume. Dans les années 1980, les "redresseurs d'entreprises" étaient en vogue. On en trouve encore aujourd'hui. "Ce ne sont pas des anges, explique le président de Dolmen Capital humain. Ils ont un droit de vie ou de mort sur tout ce qui se passe dans l'organisation. Ils sont directifs, mais cette façon de faire est appropriée. Par contre, après le virage, les redresseurs doivent partir. Sinon, le climat se détériore."

Car si la gestion par l'intimidation peut s'avérer efficace à court terme, on doit l'éviter à long terme. "Elle doit servir à des situations très précises, dit Alain Ishak. Les gains de productivité qui en découlent sont limités. Quand l'objectif est "chirurgical", elle donne de bons résultats, mais à long terme, ses effets diminuent." À force de recevoir des réprimandes et des coups de pied au derrière, les employés finissent par se désengager face à l'entreprise, explique-t-il. Résultat : la productivité diminue.

C'est pourquoi des entreprises comme Desjardins, au Québec, choisissent la voie contraire. "Chez Desjardins, c'est la démocratie poussée à l'extrême. Chaque dirigeant est élu par les membres, dit Alain Ishak. Les employés s'engagent dans l'entreprise et sont fiers d'y travailler." Par contre, la voie démocratique peut rendre le processus décisionnel plus long et faire rater des occasions saisies par des concurrents plus rapides. "Desjardins n'en a pas trop souffert jusqu'ici. À son arrivée en 2000, Alban D'Amours a écourté le processus décisionnel et réduit le temps de prise de décision. Cela lui a permis de mieux concurrencer les grandes banques", ajoute Alain Ishak.

Des patrons inspirants ?

Les employés victimes de patrons intimidants ne sont pas tous à plaindre. Roderick Kramer, psychologue et professeur à la Harvard Kennedy School, à Cambridge, a effectué des recherches afin de documenter les expériences traumatisantes d'employés aux prises avec des patrons abusifs. La plupart des répondants disent qu'ils gardent un bon souvenir de leur relation avec des patrons intimidants. "Certains employés aiment travailler pour des gens intimidants, car ils apprennent d'eux et les trouvent inspirants, dit le professeur. La plupart des employés à qui j'ai parlé m'ont dit que c'est en travaillant pour de tels patrons qu'ils ont réalisé leurs meilleures performances." Un ancien cadre d'Apple lui a même confié : "Steve Jobs est l'être humain le plus détestable avec lequel j'ai jamais travaillé de ma vie, mais aussi le plus brillant. Personne ne connaît la technologie mieux que lui, et personne n'a un sens plus clair de la direction qu'il prend. La seule pensée de le décevoir vous tue".

Bien des PDG qui refusent de gérer quotidiennement par la peur admettent qu'ils aimeraient ajouter cette arme à leur arsenal. "Lors d'un séminaire pour dirigeants seniors, j'ai demandé aux participants de me nommer la qualité de gestion qui leur manquait le plus, raconte Roderick Kramer. La réponse la plus courante : la dureté et la force." Malgré leurs succès, ces leaders sentent qu'ils sont encore trop gentils. Ils ont l'impression que leur intelligence émotionnelle représente parfois un obstacle, notamment quand vient le moment de faire le sale travail nécessaire pour propulser leur entreprise à un niveau supérieur. "Je rencontre souvent des PDG qui possèdent beaucoup de qualités humaines, dit le consultant François Berthiaume. Mais ils ont de la difficulté à poser des gestes durs. Ils me disent : "Ça me rend malade de congédier quelqu'un." Ils aimeraient être un peu plus tough."

Les limites

La gestion par la peur a ses avantages, mais elle est de plus en plus difficile à imposer. "Les employés sont plus scolarisés et plus informés sur les courants de gestion actuels. Il y a aussi des lois sur le harcèlement psychologique au travail", souligne la psychologue Michèle Ragaud. "Nous traversons une crise en matière de renouvellement de cadres, dit Marc Blais. Les entreprises se demandent où elles vont les trouver et ce qu'elles pourraient bien faire pour les attirer et les retenir. Ce sont les gestionnaires qui investissent dans les dimensions humaines et qui savent tirer profit des employés qui attireront les meilleurs éléments", dit-il. C'est plus une question d'éthique que d'efficacité, dit François Berthiaume. "La question qu'il faut se poser, c'est : la gestion par la peur est-elle un modèle que l'on veut enseigner et reproduire ? Il faut se rappeler que dans les années 1980, plusieurs cadres ont fait carrière en jouant les durs. Ils ont gravi les échelons rapidement, mais ont laissé beaucoup de cadavres dans les placards."

DES PATRONS QUI JOUENT DUR

Selon Steve Evslin, un ancien cadre de Microsoft, Bill Gates garde les yeux fermés pendant que vous présentez votre projet et se balance sur sa chaise. Il peut dormir tout comme il peut écouter ce que vous dites. Soudain, il se met à crier : "C'est la putain d'idée la plus stupide que j'ai entendue depuis que je suis chez Microsoft !" C'est alors à vous de défendre votre projet et de le convaincre.

Linda Wachner, ancienne PDG du fabricant de vêtements Warnaco, conseille à ses cadres de mettre quelqu'un à la porte s'ils veulent être pris au sérieux.

Carly Fiorina, ancienne PDG de Hewlett-Packard, est connue pour son amour de la confrontation. Selon d'anciens collègues, les gens l'admirent et la redoutent pour sa capacité à obliger ses adversaires à baisser les yeux.

Jamie Dimon, PDG de la banque JP Morgan, qui vient d'acheter Bear Stearns à rabais, affirme qu'entretenir la peur est la meilleure façon de contrôler les coûts. À son arrivée, son premier geste a été de fermer les gymnases, de retirer toutes les fleurs des bureaux et de congédier sur-le-champ deux cadres qui roulaient en limousine.

Source : magazine Fortune

Cet article a été publié dans la revue Commerce en juin 2008.