Êtes-vous du matin, super efficace de 7 à 10 heures ? Ou bien est-ce plutôt en fin de soirée que vos neurones sont le plus réveillés ? Et est-ce que vous vous passeriez volontiers de l'ambiance du bureau ? Si vous avez répondu oui à l'une de ces questions, vous êtes mûr pour le régime de l'emploi évalué uniquement d'après les résultats, mieux connu sous son acronyme anglais ROWE - Results-Only Work Environment. Un nouveau mode de gestion qui vous laisse entièrement libre du lieu et du moment où vous accomplissez votre travail, pourvu que vous atteigniez les objectifs fixés.

Ce régime de travail affranchi des contraintes d'horaire a été imaginé dans les bureaux d'un géant américain des produits électroniques, Best Buy. Pour près des deux tiers des 4 000 employés du siège social, à Minneapolis, le rendement du travail n'est plus évalué qu'en fonction des résultats. "En d'autres mots, les employés ont la pleine maîtrise de leur temps", disent Cali Ressler et Jody Thompson, dont l'ouvrage Why Work Sucks and How To Fix It fait beaucoup parler de lui aux États-Unis.

Les deux auteures sont d'anciennes cadres des ressources humaines de Best Buy. À partir de 2003, elles ont transformé leur milieu de travail en remettant en question l'arrangement traditionnel des rapports entre l'employeur et ses employés. Elles postulent que l'équation temps + présence physique n'égale pas nécessairement bon rendement et n'est sans doute plus adéquate dans la nouvelle économie des technologies de l'information.

"Le travail n'est pas un endroit vous allez, c'est quelque chose que vous faites. On vous rémunère pour ce travail, pas pour un nombre d'heures donné", dit Cali Ressler, jointe à New York.

Leur approche fait passer les programmes de flexibilité d'horaire en vigueur dans plusieurs entreprises pour des mesures archaïques. "Dans ces sociétés, l'employeur consent à des horaires flexibles au cas par cas, tandis que chez Best Buy, c'est ce que tout le monde fait. C'est en ce sens que le ROWE est innovant", affirme la professeure Erin L. Kelly, du Flexible Work and Well-Being Center de l'Université du Minnesota, qui a étudié la mise en oeuvre du modèle chez Best Buy.

Tu ne jugeras pas l'horaire de tes collègues

Mmes Ressler et Thompson ont lancé leur propre boîte, CultureRx, à Saint Paul, au Minnesota. Elles organisent des séminaires et accompagnent les entreprises désireuses d'implanter leur méthode.

La conversion à un tel environnement déstructuré commence par une révolution dans la façon de concevoir l'emploi du temps. La référence même au temps doit être évacuée. Les consultantes utilisent le mot sludge (boue, en anglais) pour désigner tous les bavardages, racontars et autres préjugés qui minent le climat de confiance essentiel dans un environnement ROWE.

"Plus personne ne doit porter de jugement de valeur sur l'emploi du temps des autres, dit Cali Ressler. On ne peut conclure, par exemple, que ceux qui travaillent à la maison travaillent moins bien, moins fort ou sont moins dévoués à leur employeur."

Cela dit, il y aura fort à faire pour changer les mentalités québécoises à ce sujet : selon un sondage publié en juin par l'Ordre des conseillers en ressources humaines et en relations industrielles, les deux tiers des travailleurs de la province croient qu'il est de bon ton d'arriver tôt au travail et de partir tard; le quart des répondants affirment qu'il est mal vu de s'absenter du bureau, même pour cause de maladie.

Libre mais sous pression

Dans un environnement ROWE, les employés disposent librement de leur temps, mais, de fait, ils ne travaillent pas moins d'heures que leurs collègues dans un environnement de travail traditionnel. Chez Best Buy, selon un sondage du Flexible Work and Well-Being Center, tous les employés travaillaient en moyenne de 47 à 48 heures par semaine, quel que soit leur environnement. Et pour ceux qui ont de la difficulté à séparer leur vie personnelle de leur vie professionnelle, avoir la possibilité de travailler n'importe où et n'importe quand peut signifier... travailler tout le temps.

Du point de vue de l'employeur, l'opération est fructueuse : chez Best Buy, les démissions ont diminué de 22 à 2 %. Par contre, les licenciements ont augmenté de 77 %. La pression des résultats est forte, et le ROWE est sans pitié pour les employés non productifs. Comme l'employeur parvient à conserver ses employés efficaces et à se départir de ceux qui ne le sont pas, il obtient des gains de productivité, de l'ordre de 35 %.

"Une entreprise qui pratique la flexibilité des horaires et gère en fonction des résultats décourage ceux qui font acte de présence au bureau sans y être productifs. Elle obtient aussi souvent un meilleur rendement de ses employés, ajoute Florent Francoeur, pdg de l'Ordre des conseillers en ressources humaines du Québec. Mais elle pourrait être tentée en même temps d'augmenter indûment la pression pour qu'ils produisent encore un peu plus. C'est un risque."

Le ROWE peut aussi ne pas être une sinécure pour les gestionnaires. Leur travail ne consiste plus à gérer à vue le personnel, mais à l'encadrer, à l'accompagner et à maintenir avec lui des communications suivies. Ils doivent définir clairement pour chacun de leurs subalternes les résultats attendus et les échéanciers. "Il y a un énorme travail à faire en évaluation des résultats. Il faut une grande confiance en soi pour travailler dans un tel contexte", précise Florent Francoeur.

Des résultats et des limites

Le sondage du Flexible Work and Well-Being Center conclut que la nouvelle approche a amélioré la qualité de vie des employés, ne serait-ce qu'en les aidant à mieux équilibrer vie professionnelle et vie personnelle et en leur procurant un sentiment d'autonomie. Mais, note Mme Kelly, les retombées du modèle sur le plan de carrière des employés demeurent incertaines. "Quelles seront les conséquences sur leur progression professionnelle si les gens passent beaucoup moins de temps à travailler ensemble ? C'est une question sans réponse pour le moment. Il faudra que le ROWE invente une façon de gérer les carrières."

Par ailleurs, le modèle n'est pas applicable à tous les environnements de travail. À ce jour, seuls des bureaux l'ont adopté. Best Buy ne l'a pas encore tenté dans ses magasins, et pour cause... Difficile de laisser à la caissière ou au vendeur la totale liberté de son temps ! Il faut bien que quelqu'un ouvre boutique le matin et reçoive la clientèle. Le modèle est aussi difficilement applicable au secteur de la fabrication. Comment gérer une chaîne de montage en mode ROWE ?

Au pays, le siège social de Best Buy au Canada, situé à Burnaby (Vancouver), travaille à une version adaptée du modèle pour ses employés de bureau, mais n'envisage pas son application avant plusieurs mois.

Pour aller plus loin

Livre : Why Work Sucks and How to Fix It, par Cali Ressler et Jody Thompson, Penguin USA, 2008

Web: www.culturerx.com

Les principes du ROWE

> La participation aux réunions est facultative, les employés évaluant eux-mêmes si leur présence est nécessaire;

> L'emploi du temps d'un employé ne regarde que celui-ci;

> L'équilibre travail-famille est l'affaire de l'employé, pas celle de l'employeur;

> Le travail d'un employé est évalué en fonction de ses résultats seulement;

> Le service des ressources humaines devient accessoire : le gestionnaire s'adresse directement à l'employé et lui indique clairement ses tâches;

> Le gestionnaire doit avoir pleinement confiance en ses subalternes.

Source : Why Work Sucks and How To Fix It, par Carli Ressler et Jody Thompson.

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires du 22 novembre 2008.