Dix leçons sur la durabilité

Publié le 18/11/2011 à 00:00, mis à jour le 18/11/2011 à 10:50

Dix leçons sur la durabilité

Publié le 18/11/2011 à 00:00, mis à jour le 18/11/2011 à 10:50

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Aujourd’hui, on fait du surf à Phoenix et du ski à Dubaï. Alors que tout tend vers la normalisation, il faut parfois choisir la différence pour assurer sa durabilité.

Auteur : Jonathan Schechter, QN Magazine

Ma carrière dans le secteur du développement durable s’est essentiellement déroulée au Charture Institute, un centre d’études et de recherches que j’ai fondé en 2001. Cet organisme s’efforce, grâce à ses activités, de jeter les bases d’une vraie durabilité dans la vallée de Jackson Hole, dans le Wyoming. Le travail que j’y fais depuis plus de 10 ans m’a permis de tirer 10 leçons. Les voici.###

1. Dans son acception la plus courante, le terme « durabilité » est vide de sens.Chaque fois que je prépare une conférence sur la durabilité, je fais une recherche dans Google pour mesurer la popularité du terme. La dernière fois que je l’ai fait, « sustainability » (« durabilité ») apparaissait autant de fois que « trendy » (« tendance ») et « bull shit » (« sottises »). Ces résultats sont-ils significatifs ? J’en doute. Mais comme le disait un de mes professeurs de comportement organisationnel, il n’y a pas de hasard.

Ces recherches dans Google n’ont fait que confirmer ce que je pensais depuis quelque temps : l’utilisation excessive et le mauvais usage qu’on en a fait ont vidé le mot « durabilité » d’une bonne partie de son sens.

2. Assurer la pérennité, oui, mais de quoi  ? « Durabilité » signifie « caractère de ce qui est durable ». Cependant, si l’on emploie le mot sans préciser de quoi il s’agit — la durabilité de quoi  ? —, le terme devient vite un mot fourre-tout.

À quoi veut-on appliquer ce caractère durable ? Que veut-on faire durer ? Tout ce à quoi on tient, bien sûr. Cela varie beaucoup selon les individus : on peut tenir à soi-même, à sa famille, à ses proches, à son entreprise. Considérons donc chacune de ces réponses comme un ensemble distinct de différents éléments — autrement dit, comme un système. Ainsi, en accolant le mot « système » au mot « durabilité », on obtient un concept intéressant.

On peut ainsi se poser la question : « Comment peut-on assurer la durabilité d’un système ? » La meilleure façon d’y répondre est d’observer la nature, qui constitue le système le plus efficace à ce jour. La vie existe sur la Terre depuis des milliards d’années : l’efficacité d’un système se mesurerait donc à sa capacité de se reproduire — de reproduire ses caractères essentiels —, de génération en génération. Donc, un système qui parvient à reproduire ses caractères essentiels est durable ; sinon, il ne l’est pas.

3. Les systèmes produisent des externalités et sont interdépendants. On appelle « externalités » les effets secondaires, positifs ou négatifs, qu’occasionne quelque activité que ce soit. Les systèmes sont interdépendants, on le cons¬tate dans la nature : les externalités des uns deviennent parties intégrantes des autres. Un exemple : le Soleil produit de l’énergie, qui permet à la vie et à de nombreux systèmes d’exister sur Terre ; et tous ces systèmes évoluent pour s’adapter aux externalités des autres.

À partir de la Révolution industrielle, les externalités négatives de ce que les êtres humains ont créé se sont accrues trop rapidement pour que certains systèmes puissent s’y adapter et en tirer parti. Le mécanisme de régulation inhérent à ce processus s’est ainsi déréglé, et c’est du désir de réagir à ce déséquilibre qu’est née l’idée de durabilité. Toutefois, en raison de la manière dont on utilise aujourd’hui ce concept, on ne s’intéresse guère qu’aux symptômes du déséquilibre, alors que la véritable durabilité exige qu’on se questionne sur ses causes et sur la façon dont il s’est produit, afin de s’attaquer aux racines du problème.

4. La durabilité est multifactorielle. La durabilité véritable implique donc la possibilité de limiter des externalités négatives et la nécessité de tenir compte de chaque effet qu’a un système sur les autres. Cela va donc plus loin que la définition courante de la durabilité, qui lie le concept à trois types de facteurs (sociaux, économiques et environnementaux), puisqu’il faut ajouter à ces facteurs des éléments qualitatifs, de nature émotionnelle et esthétique, par exemple. Cette approche globale entraîne bien sûr une gestion plus lourde, mais c’est la seule qui permette d’assurer un développement véritablement durable.

Au défi que pose toute activité qui vise un réel développement durable, il faut ajouter deux paramètres. Tout d’abord, il existe très peu de moyens fiables pour mesurer les externalités, qu’elles soient positives ou négatives. Autrement dit, on ne dispose d’aucun outil qui fait l’unanimité (un peu comme les principes comptables généralement reconnus) pour mesurer la durabilité des points de vue social, économique et environnemental — et a fortiori, les externalités. Le second paramètre est lié au caractère variable des systèmes. Pour assurer le développement durable, il est essentiel de maximiser les externalités positives et de réduire les externalités négatives qui agissent sur un système. C’est un défi de taille, vu l’absence d’outils de mesure fiables. Il y a plus : les systèmes humains se caractérisent par des interactions complexes entre un grand nombre de variables toujours changeantes. Déterminer ces variables est extrêmement difficile ; le faire en tenant compte du principe de durabilité l’est plus encore.

5. La durabilité n’est pas forcément rentable. Faire des profits grâce à une activité que l’on parvient difficilement à circonscrire est loin d’être facile ! Ainsi, mal défini, le développement durable est un domaine qui reste pour beaucoup tributaire de la perception de chacun. C’est d’ailleurs pour cette raison qu’on utilise autant le terme « durable », et à souvent à tord et à travers.

À cause de ce flou, il est plus délicat encore de quantifier et de monétiser des activités durables. Et tant qu’il en sera ainsi, l’attrait économique de la durabilité ne pourra qu’être limité.

Cela dit, il est tout de même possible aujourd’hui de gagner de l’argent en appliquant les principes de la durabilité. Mais il n’y a que quatre façons de le faire, parce qu’il n’existe que quatre types d’activités qu’on peut quantifier et monétiser. Je les appelle les « quatre piliers de l’industrie du développement durable ».

Augmenter l’efficacité énergétique (par exemple : utiliser des ampoules écoéner¬gétiques). Une entreprise fera plus de profits si elle produit à de moindres coûts (l’idée n’est pas nouvelle et n’a rien de révolutionnaire).

Réduire la toxicité (par exemple : réduire la pollution). L’existence de réglementations gouvernementales incite généralement les entreprises à limiter la toxicité associée à leurs activités, l’intérêt étant d’éviter de payer des amendes en contrevenant aux lois.

Monétiser des ressources naturelles autrefois gratuites (par exemple : vendre de l’eau purifiée). La croissance démographique et l’augmentation rapide des externalités négatives ont fait bondir la demande de produits que la nature offrait autrefois gratuitement.

Vendre des produits présentés comme durables et qui éveillent des désirs chez les consommateurs (par exemple : la Toyota Prius, les produits du terroir, etc.). Les consommateurs qui achètent ces produits ont un comportement qui n’est pas un modèle de rationalité, bien sûr. Mais ce trait s’applique à la plupart des gens qui sont les premiers à adopter un nouveau produit.

6. L’avenir du développement durable est dans les produits hautement désirables. Les trois premiers piliers du développement durable s’appuient sur la volonté de réagir à des externalités négatives qu’on peut mesurer et monétiser. C’est d’ailleurs pour cela qu’ils ont déjà donné naissance à de véritables industries.

L’avenir du développement durable, toutefois, repose sur la mise au point de produits hautement désirables (aspirational products), conçus, non pas pour répondre à des besoins de base, mais plutôt, pour satisfaire des besoins liés à des valeurs et à des désirs liés à des idéaux.

Ces produits ont toujours existé. Ce qui est inédit, c’est la croissance des marchés pour des produits conçus pour répondre à l’idéal de

durabilité : les produits écologiques, par exemple, traduisent une volonté accrue de préserver l’environnement. Même si les spécialistes des sciences sociales ne peuvent ni quantifier ni expliquer pourquoi des consommateurs, par exemple, achètent une Prius ou des produits du terroir, ces marchés existent et ne cessent de gagner en importance au plan économique.

Le développement du marché des produits hautement désirables parce qu’ils sont durables va de pair avec la connaissance accrue de notre environnement. Plus les systèmes que nous voulons préserver seront menacés, plus nous modifierons nos comportements dans le but d’y parvenir — ce qui aura pour effet de créer des marchés de produits et services liés à ces systèmes. Le concept de durabilité continuera donc de toucher les gens (et aussi d’être utilisé à mauvais escient), et la vente de produits durables et hautement désirables deviendra un pilier du développement durable tout aussi important que les trois autres.

7. La marchandisation est l’opposé de la durabilité. Avec la Révolution industrielle, l’être humain a trouvé des moyens scientifiques d’exploiter plus facilement les ressources naturelles. Conjugués à l’émergence des économies de marché, ces progrès ont permis d’améliorer non seulement notre bien-être économique, mais aussi notre qualité de vie. Certains biens de première nécessité autrefois réservés à l’élite sont aujourd’hui devenus des produits qui font l’objet d’un commerce tout à fait banal.

Toutefois, en permettant une exploitation plus efficiente des ressources naturelles, la Révolution industrielle et l’économie de marché ont également entraîné une augmentation rapide des externalités négatives causées par l’activité humaine. Les effets de toutes ces externalités ont fini par donner un caractère de rareté à ce qui, jusque-là, allait de soi : la qualité de l’environnement (à laquelle sont liés les deuxième et troisième piliers du développement durable).

Les avancées technologiques et l’économie de marché ont aussi mené à une plus grande homogénéisation — ce que montrent des phénomènes aussi différents que l’usage des téléphones intelligents et l’étalement urbain. Aujourd’hui, rien ne ressemble plus à un lieu de villégiature qu’un autre lieu de villégiature, parce qu’ils misent tous sur des hôtels, des boutiques et des services haut de gamme afin de rentabiliser les investissements énormes que nécessitent les infrastructures.

Ce processus d’homogénéisation ne peut que s’accélérer. Maintenant qu’il est possible de surfer à Phoenix et de skier à Dubaï, nul besoin d’une boule de cristal pour comprendre que, au cours des prochaines décennies, la technologie permettra de reproduire à plusieurs endroits ce qui se faisait autrefois uniquement dans un lieu donné.

Cela est loin d’être anodin. En effet, un des postulats de l’économie est que plus un produit est rare, plus il coûte cher (et inversement, que plus il est courant, plus il est bon marché). Une des conséquences directes de ce principe est que — si l’on présuppose une demande suffisante — il n’existe que deux façons de faire du profit : mettre sur le marché un produit bien différencié à un prix élevé (justifié par sa rareté), et démocratiser un produit au départ bien différencié en devenant le fournisseur qui l’offrira au plus bas prix sur le marché.

En raison de l’accélération de l’homogénéisation, les villes, les régions et les pays se ressembleront de plus en plus, et se livreront donc une concurrence pour offrir le prix le plus bas, puisqu’ils offriront tous à peu près la même chose. Les « gagnants » seront ceux qui réussiront à diminuer le plus leurs coûts — avec toutes les conséquences que cela aura sur la qualité de vie. Les citoyens de ces villes, régions ou pays perdront ce à quoi ils tiennent le plus et qu’ils souhaitaient préserver.

Cette marchandisation tous azimuts fera des victimes, parce que de nombreuses collectivités et entreprises n’auront pas compris qu’elles ont le pouvoir de façonner leur destin. En misant sur la durabilité, elles ont en effet la possibilité de se démarquer ; pour cela, elles doivent définir et préserver ce qui fait leur particularité, et se donner les moyens économiques de résister à la marchandisation. Seuls les villes, les régions et les pays qui poursuivront clairement un double objectif — préserver leur spécificité et réduire leurs externalités négatives nettes — connaîtront un réel développement durable.

8. Le développement durable tient compte de tous les aspects d’une collectivité ou d’une entreprise. Jackson Hole est une vallée isolée, dans le sud du comté de Teton dans le Wyoming, là où je vis. On y retrouve une station de ski, le Jackson Hole Mountain Resort, et le Grand Teton National Park. Le comté de Teton englobe également la moitié sud du Yellowstone National Park, et une partie de deux forêts nationales.

Grâce à l’isolement de la vallée et au fait que 97 % de son territoire est public (et donc protégé) le comté jouit de l’environnement le plus sain des États-Unis continentaux. De plus (et c’est peut-être fortuit), c’est le comté le plus riche des États-Unis en termes de revenu par habitant. Si l’on part du principe (généralement admis) que la durabilité est la conjonction de la santé économique, sociale et environnementale d’un lieu donné, alors le comté de Teton pourrait devenir la région la plus durable des États-Unis.

Cependant, il y a un hic — en fait, il y en a trois. Premièrement, Jackson Hole doit en quelque sorte la qualité de son environnement au hasard — le fait d’être entouré de zones protégées. Mais pour les habitants de la région, cela semble aller de soi ; pour plusieurs, comprendre et maintenir ce qui fait de ce lieu de vie un endroit unique n’est donc pas une priorité. Deuxièmement, la mondialisation a fait son bout de chemin, même dans les vallées reculées comme Jackson Hole : la région n’est donc pas à l’abri de l’homogénéisation. Troisièmement, les États-Unis ont la réputation (méritée) de réussir à gâcher même les plus beaux endroits du monde.

La région réussira-t-elle à éviter ce dernier danger ? Cela reste à voir. Mais une chose est sûre : les possibilités étant quasi illimitées, elle a de bonnes chances non seulement d’assurer son caractère durable, mais aussi de devenir un modèle de durabilité pour le reste du monde. (D’autres, plus alarmistes, diraient : si Jackson Hole ne réussit pas à se développer de façon durable, il n’y a plus beaucoup d’espoir pour la planète.)

Conscient de ce potentiel, le Charter Institute a créé un programme appelé « Sustaining Jackson Hole » (SJH), dont le but est d’appliquer les principes du système de production Toyota au développement durable de la région. En pratique, il s’agit de se donner une vision claire de ce que signifie « développer la région de façon durable », puis mettre au point un plan de mesures systématiques et progressives pour le faire.

Une collectivité ne peut se résumer à son économie et à son environnement, et le programme SJH a donc tenu compte tous les aspects de la société — de l’agriculture aux arts, en passant par la philanthropie et la religion — et tenté de répondre à cette question fondamentale qui sous-tend la notion de développement durable : quelles sont les caractéristiques, pour chacune de ces composantes de la communauté, que nous souhaitons préserver pour les générations futures ?

Nous avons déterminé divers « secteurs d’intérêt » au sein de la collectivité, puis mis sur pied des groupes de travail formés de bénévoles, qui ont chacun tenu trois rencontres de deux heures pour tenter de répondre à ces trois questions de base en planification stratégique : où sommes-nous aujourd’hui ? Où souhaitons-nous aller ? Comment y parvenir ? Les réponses ont permis de recueillir des données intéressantes pour chaque secteur d’intérêt, de mettre en lumière ce que nous savions et ne savions pas, et de rédiger une « déclaration d’idéal » qui définit de façon succincte et mesurable les caractéristiques que chacun des groupes de travail voulait préserver.

Dans un premier temps — tant à cause d’un hasard heureux que parce que nous le souhaitions —, le projet a connu un franc succès. Formés de gens de mêmes horizons, qui avaient des affinités et des intérêts communs, les groupes de travail ont créé un environnement dans lequel chacun se sentait à l’aise de partager ses connaissances et d’apprendre des autres. Malheureusement, quand le moment est venu de passer à l’action, le processus a connu quelques ratés.

9. Pas d’argent, pas de durabilité. En stimulant la créativité des membres de la collectivité, le programme SJH a recueilli de nombreuses propositions qui visaient à préserver ce qui était considéré comme les caractéristiques essentielles de la vallée. Malheureusement, la plupart n’ont pu se concrétiser, car nous nous sommes heurtés aux deux réalités qui constituent généralement un frein à tout effort de développement durable :

Le secteur privé ne finance le développement durable que s’il est rentable ;

Le secteur public et les organismes sans but lucratif évitent généralement tout projet (quelle qu’en soit la nature) novateur, original et (surtout) qui comporte une part de risque.

Face à l’absence de sources de financement, les participants se sont vite découragés (une conséquence que tout professeur de comportement organisationnel aurait pu prédire). Cette frustration s’est traduite par une désaffection, et le programme a alors en quelque sorte perdu sa raison d’être.

Pourtant, le destin est parfois surprenant, et dans ce cas, il s’est manifesté en la personne d’Yvon Chouinard, le fondateur de Patagonia, une entreprise d’articles de sport. En 2002, Yvon Chouinard et son ami Craig Mathews, le propriétaire de Blue Ribbon Flies, une entreprise du Montana, ont fondé 1 % pour la planète (1 % P), un regroupement d’entreprises qui versent 1 % du profit de leurs ventes à la cause environnementale de leur choix. Invité en octobre 2005 à la conférence « State of Our Community » de SJH, Yvon Chouinard a parlé de ce mouvement dans son discours. Les participants ont été impressionnés, et c’est ainsi qu’a été créé, avec l’aide du Charture Institute, 1 % for the Tetons (1 % T), en quelque sorte, la succursale de 1 % pour la planète dans la région.

10. Cette fois-ci, ne manquons pas le train ! L’avenir nous réserve certainement des moments de découragement, à cause de cette ruée technologique qui crée de plus en plus d’externalités négatives. Mais il y a aussi de quoi se réjouir, parce que chacune de ces externalités négatives constitue un nouveau marché potentiel.

Cette situation offre en effet des occasions extraordinaires aux entreprises et aux collectivités qui seront les premières à chercher à en tirer profit en s’appuyant sur les quatre piliers du développement durable.

En visant une augmentation constante de leur efficacité énergétique, ces entreprises et ces collectivités profiteront de coûts qui constitueront un réel avantage concurrentiel.

En réduisant la toxicité associée à leurs activités, elles pourront mieux se développer dans un monde où la protection de l’environnement sera de plus en plus réglementée.

En monétisant des ressources naturelles autrefois gratuites, elles profiteront de marchés en pleine croissance, dans des pays en pleine croissance.

En misant sur la mise au point et la vente de produits hautement désirables parce qu’ils sont durables, elles s’assureront un important avantage concurrentiel dans ce secteur.

Le monde change constamment, et les entreprises, les collectivités et les pays qui réussiront à tirer leur épingle du jeu seront ceux qui sauront le mieux s’adapter à cette évolution. Mais pour être véritablement durables, ils devront non seulement s’adapter, mais aussi le faire sans mettre en péril ce qui leur est propre. Et plus tôt elles le feront, plus elles pourront maîtriser leur avenir. Celles qui hésiteront et prendront du retard risquent d’écoper dans ce monde de marchandisation tous azimuts.

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