En Occident, on attribue souvent le succès d’une entreprise à la vision de ses hauts dirigeants. En Inde, une telle conception de la réussite n’effleure la pensée de personne, pas même celle des PDG. La clé : les employés.
Vineet Nayar, PDG de HCL, une mégasociété de services de technologies de l’information, aime bien provoquer. « Je veux que, dans cinq ans, on se souvienne de moi comme de celui qui a éliminé le bureau du grand patron », affirme-t-il sans ambages. L’homme est aussi à l’origine de la formule-choc « L’employé passe avant le client », une idée qui donnerait de l’urticaire à nombre de gestionnaires. Vineet Nayar a invité tous les employés de HCL à évaluer leurs supérieurs. Il a publié sa propre évaluation dans l’intranet de l’entreprise, encourageant ses collègues à suivre son exemple.
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Que cherche M. Nayar? Pressé de s’expliquer, il soutient que le souci de « transparence » et de « véritable délégation de pouvoir » devrait donner lieu à la « prise de décision par les bonnes personnes », c’est-à-dire les employés, qui constituent l’interface entre l’entreprise et la clientèle. « Idéalement, déclare-t-il, la structure devrait être inversée : ceux qui sont au sommet devraient rendre des comptes à ceux qui se trouvent à la base. C’est la raison pour laquelle le bureau du patron n’a plus vraiment de raison d’être. »
Divagations d’un incorrigible idéaliste? Peut-être. N’empêche que HCL compte quelque 55 000 employés et affiche une capitalisation de 24 milliards de dollars américains. L’entreprise connaît une croissance encore plus rapide que celle, délirante, de l’économie nationale indienne. Vineet Nayar doit bien avoir raison sur certains points…
En fait, une analyse poussée quant à la façon de travailler d’une centaine de hauts dirigeants de grandes sociétés de l’Inde montre qu’il existe un modèle de gestion propre à ce pays. Aucun des cadres évalués n’attribue le succès de l’entreprise à ses qualités de stratège, ni même au travail acharné de l’équipe de direction. Personne ne fait mention de connaissances pointues des marchés financiers ni de savoir-faire en matière de fusions-acquisitions ou de négociations- des compétences auxquelles les Occidentaux attribuent souvent le rendement de leurs entreprises. À l’instar de Vineet Nayar, pratiquement tous ces dirigeants affirment que les employés sont à l’origine de leur avantage concurrentiel.
Les dirigeants indiens ont une façon bien à eux de considérer le capital humain. Leur approche est axée sur le développement à long terme des ressources humaines, et ce, à une échelle beaucoup plus grande que ce qu’on observe chez leurs homologues occidentaux. Pour eux, il s’agit avant tout de remplir une mission d’ordre social: ils fournissent du travail à des personnes compétentes et s’attendent en retour à une grande flexibilité et à une grande fidélité de leur part.
Bien entendu, tous ne sont pas de bons Samaritains, loin de là. Cependant, en Inde, les chefs d’entreprise les plus prospères se font une fierté de s’engager envers leur nation, leur culture et leurs employés. En témoignent les hôpitaux et les écoles mis sur pied par de grandes sociétés un peu partout dans le pays. Le projet Shakti, de Hindustan Unilever, est un autre exemple éloquent: en appliquant les principes de la microfinance, il crée une force de vente dans les régions les plus éloignées et les plus pauvres du sous-continent.
Priorité à la stratégie
La grande différence entre les entreprises indiennes et occidentales réside dans les priorités des hauts dirigeants. Ainsi, les 4 responsabilités principales des gestionnaires indiens sont, par ordre décroissant, selon l’analyse du travail d’une centaine d’entre eux:
1. la mise en place d’une stratégie commerciale;
2. la diffusion de la culture d’entreprise;
3. la dynamisation des employés ;
4. la satisfaction du propriétaire et des actionnaires.
Ce qui saute aux yeux, c’est que la préoccupation numéro un des dirigeants américains l’intérêt des actionnaires n’arrive qu’au quatrième rang chez les gestionnaires indiens. Cela vaut même pour les conglomérats fondés en Inde, comme le confirment régulièrement aux médias Anand Mahindra, le patron du holding Mahindra & Mahindra (industrie automobile, etc.), Sunil Bharti Mittal, le PDG de Bharti (la plus grande compagnie de téléphonie mobile de l’Inde), ainsi qu’Azim Premji, un des hommes les plus riches de la planète grâce à Wipro (entreprise spécialisée dans les logiciels).
Autre surprise: la priorité absolue des dirigeants indiens est la stratégie. Une étude montre d’ailleurs que les cadres supérieurs améri-cains et indiens n’aménagent pas leur temps de la même manière. Les Américains sont très attentifs aux pressions externes réglementation fédérale, exigences du conseil d’administration et des actionnaires et organisent leur travail pour y répondre au mieux. Ces pressions-là sont le cadet des soucis des Indiens, qui passent leur temps à plancher sur de nouvelles stratégies.
Qu’entendent au juste les Indiens par «stratégie»? Pour les Occidentaux, ce terme évoque souvent l’analyse de données, l’élaboration d’un plan et l’organisation d’opérations, le tout étant pris en charge par la haute direction. Du côté indien, c’est tout autre chose : il s’agit d’un travail d’équipe avec les gestionnaires et de la mise en place de structures opérationnelles souples à l’aide desquelles on peut improviser de manière efficace en tout temps. En fin de compte, la stratégie correspond, pour les Indiens, à un ensemble de principes généraux que chaque gestionnaire est tenu d’intégrer au fonctionnement de son équipe: l’acquisition de compétences, l’adoption de projets d’ordre social, l’élaboration d’objectifs d’affaires à long terme, etc.
Lorsque Ratan Tata a pris la direction du groupe Tata en 1991, le conglomérat de 96 entreprises tirait la totalité de ses revenus du marché intérieur. Le nouveau dirigeant s’est juré de changer cette situation. En dépit d’une certaine résistance à l’interne, il a fait une série d’acquisitions à partir de 2000, en fonctionnant au cas par cas et par essais et erreurs. Ainsi, il a acheté le groupe Tetley, Daewoo Commercial Vehicle et le Ritz-Carlton de Boston (maintenant connu sous le nom de Taj Boston). La moitié des revenus du groupe Tata vient maintenant de l’étranger. Cette mondialisation découle de la vision personnelle de Ratan Tata, et non d’une stratégie savante.
C’est la même chose en ce qui concerne la Nano. Le prix de cette petite voiture de Tata a presque été fixé par accident. En réponse à une question d’un journaliste, Ratan Tata a lancé qu’elle coûterait «environ 100 000 roupies» (2 000 dollars américains). L’annonce ayant fait les manchettes le lendemain, les gestionnaires et les ingénieurs du groupe ont dû travailler avec ce prix en tête, tout en se demandant comment ils y arriveraient. Ils ont fait preuve de beaucoup de jugaad, un terme hindi qui fait référence à la capacité d’improviser pour contourner les obstacles. Un exemple frappant: ils ont utilisé des pièces de scooter et éliminé les options comme les vitres à commande électrique pour réduire les coûts au maximum.
Une question de motivation
Pour mieux définir les différences entre les gestionnaires occidentaux et indiens, on a demandé à des dirigeants de l’Inde de remplir le questionnaire multifactoriel sur le leadership (QML), un outil très populaire aux États-Unis. Résultat: les chefs d’entreprise indiens sont très forts en leadership «transformationnel» ou «charis-matique», c’est-à-dire qu’ils encouragent leurs employés à partager leurs préoccupations et celles de leur firme. Par comparaison, les dirigeants américains sont plus enclins à recourir au style « transactionnel » : ils cherchent à convaincre leurs employés d’agir dans l’intérêt de l’entreprise en concluant des marchés avec eux (par exemple, ils offrent des promotions lorsque les objectifs de vente sont atteints).
Les chefs d’entreprise indiens attribuent souvent leur succès à l’attitude positive et à la persévérance de leurs employés ainsi qu’à leur sens de la réciprocité. Ils s’en inspirent d’ailleurs pour travailler sur quatre fronts: l’engagement social; la transparence et l’obligation de rendre des comptes ; la délégation et la communication; ainsi que la formation et le perfectionnement.
1. L’engagement social: À l’instar d’Infosys et d’autres grandes entreprises, Tractors / Farm Equipment a aménagé des installations ultramodernes à proximité de bidonvilles. «En Inde, beaucoup d’îlots de prospérité se situent dans un environnement d’une extrême pauvreté», affirme la directrice de l’organisation, Mallika Srinivasan, en souli-gnant qu’il est de son devoir de remplir une mission d’ordre social.
Cette forme d’engagement n’est pas désin-téressée. Pour être concurrentielles et pour profiter d’employés compétents, les entreprises doivent créer un environnement favorable aux affaires en contribuant notamment à améliorer les systèmes de santé et d’éducation.
Les avantages de l’engagement social sont multiples. Pour Balasubramanian Muthuraman, directeur général de Tata Steel, c’est une question de réputation. «Notre engagement social a amélioré notre image de marque», déclare-t-il. Pour d’autres, c’est une affaire de réglementation. Si, aux États-Unis, il faut se plier à des formalités administratives pour obtenir des permis industriels et des certifications environnementales, en Inde, il faut aussi montrer patte blanche en matière de responsabilité publique.
Ainsi, la mission sociale fait partie de la stratégie de toute entreprise indienne et est même souvent le chemin menant à la rentabilité. Un cas exemplaire: le centre hospitalier Narayana-Hrudayalaya. Cet établissement a été fondé par le cardiologue Devi Shetty pour venir en aide à des milliers d’enfants cardiaques n’ayant pas les moyens de se faire opérer. Les interventions chirurgicales y sont standardisées pour réduire les coûts, si bien qu’on y effectue deux fois plus d’opérations que dans les hôpitaux américains les plus importants, au dixième du coût et avec un taux de réussite aussi bon. «Nous sommes avant tout responsables de nos patients, puis de nos employés, et, enfin, de nos actionnaires», soutient Prathap Reddy, fondateur des hôpitaux Apollo, un regroupement d’établissements privés. Cette déclaration traduit bien la mentalité des dirigeants indiens, qui voient la mission sociale comme un facteur de réussite commerciale.
Les exemples foisonnent. Le fournisseur de services de télécommunications Bharti Airtel s’est donné comme mandat de fournir des cellulaires à des centaines de millions de personnes qui, autrement, n’auraient pas de moyens de communication. Et Max Vijay, un nouveau modèle d’assurance de Max India, combine l’assurance vie avec l’épargne de telle sorte que les personnes dont les revenus fluctuent peuvent payer les primes selon leurs moyens, au moment qui leur convient.
2. La transparence et l’obligation de rendre des comptes: Au sein d’une entreprise indienne, l’ouverture et la réciprocité sont garantes de l’engagement du personnel. Les hauts dirigeants veillent aux intérêts des employés et de leur famille; ils s’attendent en retour à ce que ceux-ci fassent de même pour leur employeur.
Cela se traduit notamment par une grande transparence à l’interne et à l’externe. Par exemple, le fabricant de logiciels MindTree diffuse sur Internet les infractions au code de déontologie de l’entreprise commises par ses employés et les leçons qu’il est possible d’en tirer. Dans une brochure adressée au personnel, le président de cette société, Ashok Soota, a écrit : «Ce document vous est remis à titre de rite de passage. L’adhésion à notre politique d’intégrité constitue le contrat social de base qui lie nos existences.» On y apprend, exemples à l’appui, que le mensonge, le délit d’initié, l’utilisation abusive des cellulaires de l’entreprise et la falsification d’antécédents professionnels sont passibles de renvoi. Le message est clair : employés et employeur doivent se rendre mutuellement des comptes.
3. La délégation et la communication: Pour que l’engagement se traduise en actes, les employés doivent disposer d’une certaine marge de manœuvre. Les chefs d’entreprise remuent donc ciel et terre pour leur donner du pouvoir – un phénomène qui, en Inde, défie la déférence traditionnelle à l’égard de la hiérarchie. Chez HCL, un réseau intranet permet de signaler tant les problèmes liés à la qualité des produits que ceux associés à la gestion. Les employés peuvent également afficher des commentaires et des questions sur le site Web Vous et moi. Vineet Nayar répond lui-même, chaque mois, à une cinquantaine de questions. Chez Tata Consultancy Services, les travailleurs peuvent, à l’aide d’un dispositif semblable, déposer des griefs contre les gestionnaires. Cela assure le règlement des différends par arbitrage.
Comme de nombreux dirigeants indiens, Jagdish Khattar, ex-directeur général du fabricant automobile Maruti Udyog, estime qu’on octroie du pouvoir aux employés en leur permettant d’être créatifs : «Présentez-leur des problèmes et laissez-les trouver des réponses. Je l’ai fait maintes fois. Environ 85% de ce qu’ils proposent correspond à ce que vous aviez déjà en tête, mais donnez-leur l’impression qu’ils détiennent 100% de la solution. La mise en œuvre sera rapide et sans heurts. Ils en tireront une grande fierté, et vous aurez atteint votre objectif.»
Une stratégie semblable a contribué à la revitalisation de la Bank of Baroda, un des plus anciens établissements financiers gérés par l’État. Durant des années, cette institution était vue comme un vestige du passé socialiste ; les employés de longue date, bien payés, étaient réticents au changement. La banque a fini par se faire éclipser par des concurrents du sec-teur privé. Cependant, les choses ont changé en 2005 avec l’arrivée d’Anil K. Khandelwal à la tête de la banque. Il a tout d’abord réuni les directeurs des divisions pour leur montrer des rapports d’analystes financiers qui déconseillaient aux investisseurs d’acheter les actions de la banque. Il a ainsi fait appel à leur sentiment de fierté personnelle et nationale en leur disant qu’il était honteux de travailler pour une société dont les experts avaient une si piètre opinion. La banque devait contribuer davantage au bien-être du pays.
Pour mieux répondre aux besoins des clients, il a décidé de prolonger les heures d’ouverture. Il a invité les employés à participer à un projet-pilote pour trouver une solution. Finalement, il a été convenu d’ouvrir les succursales de 8 h à 20 h, de pratiquer une rémunération stable (sans heures supplémentaires) et de laisser les employés créer leur propre matériel promotionnel pour annoncer le nouvel horaire à la clientèle.
Anil K. Khandelwal a écrit chaque semaine aux travailleurs pour leur expliquer les objectifs qu’il visait et pour leur décrire les progrès accomplis. Il a souvent visité les succursales pour se faire l’apôtre du changement. Le programme a été couronné de succès. Certaines succursales sont maintenant ouvertes jour et nuit. Dans la foulée, le haut dirigeant a fait installer une ligne directe dans son bureau; de cette manière, les employés peuvent lui parler en personne.
4. La formation et le perfectionnement: En Occident, la formation est de plus en plus négligée; de nombreuses entreprises ne voient pas ce qu’elles ont à gagner à perfectionner des employés qui risquent de partir du jour au lendemain chez un concurrent. Aux États-Unis, 25% des recrues ne bénéficient d’aucun programme de formation durant les deux années qui suivent leur embauche, et rares sont les sociétés qui assurent le suivi des employés ayant profité de cours de perfectionnement.
À l’inverse, la formation est un souci cons-tant pour les dirigeants indiens, particulièrement en ce qui a trait à ces aspects : la gestion et le développement des compétences, l’attitude des employés, la culture organisationnelle et la mondialisation. Ainsi, selon une étude récente de la Kauffman Foundation, toute recrue du secteur des technologies de l’information (TI) doit impérativement suivre un programme de formation de deux mois. Certaines entreprises vont plus loin. Tata Consultancy Services offre un programme de sept mois aux diplômés en sciences qu’elle embauche pour occuper des postes de consultants. Chaque année, elle oblige en outre tous ses employés à suivre des cours pendant 14 jours. Même les entreprises des secteurs où les exigences ne sont pas élevées – commerce de détail, centres d’appels, etc. – offrent des formations de 20 à 30 jours.
Le perfectionnement n’est pas réservé aux jeunes recrues : Dr. Reddy’s Laboratories, qui occupe le deuxième rang parmi les compa-gnies pharmaceutiques indiennes, impose à tout employé venant d’une autre entreprise un programme de formation de 1 an, qui comprend 10 semaines de travail à l’étranger et qui se termine par la présentation d’un projet devant la haute direction.
Les gestionnaires d’Infosys, quant à eux, sont évalués sur la proportion de nouveaux employés qui obtiennent des A aux tests de connaissances, qui décrochent des certificats de compétences, ou encore qui reçoivent une première évaluation excellente. Les hauts dirigeants sont aussi évalués sur le degré de satisfaction de leurs subalternes et sur le nombre d’employés qu’ils destinent à des postes de direction.
Les cadres supérieurs n’échappent pas à la règle. Chacun des 1 000 gestionnaires de Wipro est évalué à partir d’une douzaine de paramètres et comparé aux moyennes de l’entreprise.
Au fil d’un processus qui s’étend sur plus de 5 jours, le président, Azim Premji, examine personnellement les performances de ses 300 cadres les plus haut placés. Chacun doit ensuite suivre un programme de perfectionnement qui comprend du coaching, des cours et une rotation de mandats.
Subramaniam Ramadorai, ex-PDG de TCS et ex-directeur de Tata Consultancy Services, attribue directement le succès de toute entreprise indienne à la formation et au perfectionnement. «En fin de compte, dit-il, la réussite est uniquement une question de capital humain.»
Peut-on importer le modèle indien ?
Certes, un monde de différences sépare les modèles économiques indien et occidental. Mais les grandes sociétés indiennes ont des pratiques de gestion des employés très inspirantes. Jusqu’à quel point peut-on attribuer le succès des grandes sociétés indiennes à leurs pratiques de gestion? Ne sont-elles pas avantagées par l’explosion économique nationale? Ont-elles d’autre choix que d’investir dans le capital humain, compte tenu du taux élevé de roulement du personnel?
Leur engagement social ne sert-il en fin de compte qu’à motiver les employés? Il n’y a pas de réponse simple à ces questions, mais il n’en demeure pas moins que les stratégies de gestion indiennes sont efficaces et permettent d’augmenter la valeur du capital humain.
Même s’il est le fruit d’un contexte économique et social unique, le modèle indien peut être adapté à d’autres pays. Ce ne serait pas la première fois qu’une nation propagerait ses méthodes: on a adopté à l’échelle mondiale des pratiques de gestion nées aux États-Unis ou au Japon. De surcroît, les stratégies indiennes ne sont pas inédites: elles ont toutes déjà prouvé leur efficacité dans d’autres circonstances. Les dirigeants indiens ne font finalement que les combiner à leur façon.
Cependant, la modification en profondeur des priorités d’un PDG n’est pas une mince affaire. Imaginons le cas d’une multinationale américaine déclarant soudain que la satisfaction des actionnaires n’est plus une préoccupation…
Cela dit, certaines pratiques peuvent être aisément adoptées: c’est le cas de l’évaluation des programmes de formation et de la responsabilisation des employés. Bref, les dirigeants occidentaux auraient tout intérêt à comprendre les modèles de gestion qui ont contribué à la croissance des entreprises de l’Inde et à s’efforcer de les adapter à leur contexte.
