L’équipe de direction des entreprises en position précaire gagneront à faire preuve de transparence avec leurs équipes. (Photo: 123RF)

Lorsque le Groupe Aldo a dû, en l’espace de quelques mois, s’adapter au contexte pandémique, se protéger de ses créanciers et mettre à pied une partie de son équipe, la crainte de voir partir les survivants était bien présente.

Pourtant, force est de constater qu’à la sortie de cette restructuration, la société parvient encore à recruter de nouveaux talents, est reconnue pour sa qualité d’employeur, augmente sa mobilisation et diminue son taux de roulement volontaire.

Ce qui a permis à l’organisation de garder son équipe motivée, croit sa vice-présidente à la personne et à la culture, Catherine Ross, ce sont les échanges fréquents, transparents et authentiques avec leurs employés, et l’aisance à communiquer de son PDG, David Bensadoun.

«On s’est demandé si on devait tout dire, avoue-t-elle. On a décidé d’appliquer notre recette gagnante. On pensait qu’en éduquant nos gens sur ce qui se passe, en mettant cartes sur table, même quand c’était des nouvelles difficiles, on allait parvenir à maintenir le lien de confiance.»

Un constat que tire aussi Line Duranleau, associée de la Division du capital humain chez Deloitte. Les entreprises en position précaire n’ont «d’autre choix que de faire preuve de transparence. […] Il faut vulgariser l’information, car tout le monde ne comprend pas les états financiers».

Pour éviter un vent de panique parmi ses rangs au moment de révéler au reste de l’entreprise dans quel état se trouvent ses livres comptables, la direction doit rapidement présenter son plan de match pour corriger la situation, prévient la directrice commerciale du cabinet-conseil Iceberg Management, Julie Tardif.

Aussi, le syndicat et les employés doivent être impliqués dans la restructuration. Line Duranleau est d’avis que ce dernier point gagne à être mis en pratique par les organisations en difficulté financière pour fidéliser leurs salariés. Ça permet bien souvent de faire des économies auxquelles l’équipe de direction n’aurait pas pensé, s’aperçoit-elle.

D’une pierre deux coups, Iceberg Management mise sur l’intelligence collective pour mobiliser les employés, indique sa directrice générale Médina Cayer. «On fait des ateliers de facilitation avec des joueurs clés qui ont des connaissances tacites pour cocréer les solutions aux défis que l’entreprise vit. […] Ça permet [à l’entreprise] d’accéder à l’amélioration continue.»

Un contexte différent

Dans le passé, lorsqu’une entreprise devait assainir son bilan financier, l’une des premières avenues empruntées était de sabrer sa masse salariale. Or, en pleine pénurie de main-d’oeuvre, ce genre d’économie n’est plus de mise.

«Ça va aussi coûter plus cher de récupérer [les travailleurs mis à pied] par la suite, si on parvient à les rembaucher, souligne l’associée chez Deloitte. […] Si on fait ça de la bonne façon, on a plus de chance d’être attractif quand la compagnie va mieux aller.»

Le Groupe Aldo l’a appris à la dure dans le cadre de sa restructuration financière. Il n’a eu d’autres choix que de remercier 600 membres de son équipe, ayant notamment eu à fermer près de 270 magasins.

«Je ne suis pas près d’oublier cette journée, raconte plus de deux ans plus tard Catherine Ross. C’était difficile aussi pour les gens qui demeurent dans l’entreprise. On s’est tous demandé, moi y compris, pourquoi on restait, et pas notre voisin.»Pour faciliter cette transition et éviter de nuire à sa marque employeur, l’organisation s’est laissée guider par ses valeurs, soit l’amour, le respect et l’intégrité, indique la patronne.

Des gestes concrets pour fidéliser

Ainsi, plusieurs gestes peuvent être posés pour établir un climat de confiance et mobiliser les employés qui demeurent à bord du navire malgré les intempéries à venir.

Elle peut d’abord réduire les salaires des hauts dirigeants. «Ça crée un sentiment de solidarité», illustre Line Duranleau. Elle ajoute que des primes de rétention peuvent être offertes à des employés clés, ou même des actions ou des parts de l’entreprise.

L’équipe de direction ne doit pas oublier de tirer profit de tous les processus de gestion des ressources humaines qui encadrent l’expérience employé déjà en place, et d’investir dans leurs forces, rappelle Julie Tardif.

Le Groupe Aldo a, par exemple, revu l’édition 2020 de son programme Future, une récompense habituellement attribuée aux travailleurs de son siège social qui se sont démarqués. Tous les associés de son «campus»ont ainsi reçu une part de l’enveloppe budgétaire qui sert normalement à organiser une cérémonie et à remercier une poignée de lauréats. Ce «cadeau Bien-être» — qui a dû être approuvé dans le cadre de la restructuration — était donc pour l’entreprise une façon de souligner leurs «efforts remarquables»déployés au cours de la dernière année.

La société montréalaise a aussi investi dans le bien-être de ses employés, en instaurant par exemple une politique de déconnexion, en adoptant des horaires flexibles et en offrant des services de santé virtuels.

À défaut de faire des mises à pied, une entreprise en difficulté financière peut baisser les coûts en réduisant temporairement les heures de travail, ou en encourageant à épuiser les banques de vacances accumulées et les sabbatiques. «Quand c’est sur une base volontaire, c’est plus facile à faire passer», glisse l’associée de Deloitte. Une entreprise peut même réduire la taille de ses bureaux, comme l’a fait le détaillant de chaussures, et encourager le télétravail.

«[Nos employés] ont vu qu’on était capable de faire preuve de vulnérabilité, mais aussi de prendre soin d’eux, conclut Catherine Ross. La grande leçon, c’est de continuer à être authentique et de travailler en respectant nos gens.»