Propriétaire d'une ferme de 400 hectares, Denis Richard est agriculteur depuis 30 ans. Il dirige aussi la Coop fédérée depuis 2003, même s'il n'a jamais aspiré à un poste de direction.
Le secteur agricole est en crise. Après avoir été relégué au second rang dans la plupart des économies développées, il revient à l'avant-scène mondiale sous le coup d'une flambée des prix des denrées et d'une crise alimentaire appréhendée.
Au Québec comme à l'étranger, les agriculteurs font les manchettes : crise de la vache folle, crise du porc, vague de suicides, déboires financiers... Chez nous, une commission a même été mise sur pied pour faire le point sur la question : la commission Pronovost. Sa conclusion : des changements en profondeur dans ce secteur sont inévitables.
Au coeur de ces changements se trouve la Coop fédérée, une des 15 plus importantes entreprises du Québec (12e sur le plan des effectifs) et des 100 plus importantes du Canada (91e sur le plan des revenus). Sa taille lui confère un rôle central dans le secteur agroalimentaire québécois et la nouvelle donne qui s'y dessine. Heureusement, son président a l'étoffe qu'il faut. Agriculteur depuis 30 ans, il connaît son secteur sous toutes ses coutures. Et il est conscient du défi qui attend son organisation. D'ailleurs, à force d'accorder à chacun de ses rôles tout le sérieux qu'ils méritent, l'agriculteur et le président sont parfois en conflit... Ainsi, lorsque Commerce l'a rencontré dans une tour du centre-ville de Montréal, Denis Richard se demandait bien comment il arriverait à boucler tous ses dossiers à la Coop fédérée pour pouvoir repartir à sa ferme située à Leclercville, dans Lotbinière. Car c'est le temps des semailles et il fait beau. Il n'y a pas un moment à perdre !
Président par accident
Les yeux bleus, le sourire facile et l'allure prospère, Denis Richard écoute attentivement chaque question qu'on lui pose et y répond sans détour. " Je n'ai jamais aspiré à être chef de quoi que ce soit, avoue-t-il. Il y a des gens pour qui diriger est naturel. Moi, je ne me sentais ni les qualités, ni l'intérêt pour cela. C'est arrivé par la force des choses, à mesure que je m'engageais dans des dossiers. "
À sa sortie de l'École d'agriculture de Sainte-Croix, en 1972, il sait que la ferme de son père n'est pas assez grande pour lui assurer un revenu suffisant. Ferré en mécanique, il décide donc de devenir opérateur de machinerie lourde et conducteur de bétonnière. Six ans plus tard, il rachète la ferme familiale de 45 vaches laitières et 58 hectares. Il s'associe à un cousin, qui est aussi son voisin, pour agrandir l'entreprise et améliorer un peu sa qualité de vie, en se donnant les moyens de prendre congé une fin de semaine sur deux. En 2000, il devient le propriétaire unique de la ferme et se spécialise dans la céréaliculture.
" Denis est fier de son travail, dit Raymonde Pouliot, sa conjointe et partenaire dans l'exploitation de cette ferme de 400 hectares. Il reste à l'affût des nouvelles technologies et accorde beaucoup d'importance à la bonne gestion financière de l'entreprise. Il s'informe avant de se faire une idée et n'hésite jamais à se remettre en question. Mais lorsque sa décision est prise, il faut avoir de bons arguments pour le faire changer d'avis ", ajoute-t-elle dans un grand éclat de rire.
Chaque hiver, Denis Richard s'inscrit à un ou deux cours de formation aux adultes pour parfaire ses connaissances en agriculture, en gestion ou encore en informatique. Au fil des ans, il en a réussi une vingtaine. Les agriculteurs de la région n'ont pas tardé à l'inviter à s'engager comme administrateur de la coopérative agricole locale de Parisville. " J'ai accepté en me disant qu'il fallait bien que je fasse ma part et qu'ensuite, je serais débarrassé ", dit-il. Et d'ajouter : " Je me suis bien fait avoir ! "
" À l'école, Denis a toujours compris plus vite que les autres ", raconte Serge Leclerc, un ami d'enfance qui est aussi agriculteur. " À la coop de Parisville, c'était la même chose. " Ainsi, Denis Richard a montré aux agriculteurs qu'il serait plus rentable pour eux d'avoir leurs propres rouleuses à grain pour fabriquer leur moulée à la ferme, plutôt que de confier ce travail à la meunerie de la coopérative. " Ce n'était pas évident, parce que ce conseil privait sa propre coop de revenus importants, raconte Serge Leclerc. Mais Denis disait qu'il fallait d'abord veiller aux intérêts économiques des membres. "
Au fil des élections et des cooptations, Denis Richard grimpe les échelons jusqu'au comité exécutif de la Coop fédérée, en 1999. En 2002, il en devient le premier vice-président. Un an plus tard, il accède au poste de président de la Coop fédérée à la suite du décès inattendu de Raymond Gagnon, qui venait à peine d'obtenir la fonction.
" Mon nouveau rôle n'est pas si différent de celui que j'exerçais dans mon ancien poste de président de la coop de Parisville ", dit Denis Richard. Dans les deux cas, il faut aider les agriculteurs à se procurer tout ce qu'il faut pour produire aux meilleurs coûts possibles et vendre ensuite aux meilleurs prix possibles. " C'est la grandeur du terrain de jeu qui a changé ", ajoute-t-il. Et aussi ce sentiment nouveau d'avoir une certaine influence sur l'évolution du Québec.
Le terrain de jeu a changé et l'homme a évolué. Il a notamment appris la valeur de la concertation et du consensus. " J'avais l'habitude de faire mes affaires de mon côté, explique-t-il. Mais j'ai compris que même s'il est parfois difficile d'obtenir un consensus, cela en vaut la peine, parce qu'après, il y a beaucoup plus de gens pour l'appuyer et le mettre en oeuvre. "
" Un président hyperactif, toujours curieux d'apprendre le comment et le pourquoi de toute chose ", c'est ainsi que le chef de la direction de la Coop fédérée, Claude Lafleur, décrit son patron. " Il maîtrise le vocabulaire de la gestion aussi bien que n'importe quel expert et il pose les bonnes questions au bon moment. " Ce dirigeant sait aussi respecter les responsabilités et les compétences de chacun. " C'est tout un défi lorsque vous êtes le grand patron, que vous connaissez tellement de choses et que vous avez réussi, note Claude Lafleur. On sent parfois qu'il aurait envie de se mêler de certains dossiers, mais il se retient. "
De l'essence et du porc
Même si la taille de ses effectifs se compare à celle de grandes entreprises comme CGI (no 11) et Rona (no 10), la Coop fédérée a moins souvent fait les manchettes. Pourtant, elle existe depuis 1922, et son président est confronté à des enjeux aussi importants que ceux auxquels les dirigeants de CGI et de Rona font face. Denis Richard est l'ultime responsable du lien qui unit la Coop fédérée à près d'une centaine de coopératives locales et à 52 000 membres individuels. " Il s'agit de l'une des dernières grandes coopératives agricoles du Canada et elle s'en tire plutôt bien, commente Michel Morisset, professeur à la Faculté des sciences de l'agricul-ture et de l'alimentation de l'Université Laval. Dans les milieux ruraux, elle rend des services très appréciés et rentables. Dans certaines régions, il n'y aurait pas grand-chose si cette coopérative n'existait pas. "
Les champs d'activité de la Coop fédérée sont diversifiés (voir l'encadré à la page 134), reconnaît Denis Richard, mais pas éparpillés. " Nous n'avons jamais perdu de vue le coeur de notre mission, qui est de répondre aux besoins des agriculteurs. Si nous vendons de l'essence et du porc, c'est parce que le carburant est un intrant important dans la production agricole et que nos membres produisent du porc. "
Cela ne signifie pas que seules les demandes des agriculteurs comptent. " Il faut produire des résultats, insiste Denis Richard. Même si notre entreprise est au service des producteurs, elle ne peut pas se permettre d'être moins efficace que les autres. " La crise du secteur du porc illustre bien ces propos. La fermeture d'installations et la révision à la baisse des salaires versés aux employés de l'abattoir d'Olymel à Vallée-Jonction ont été des moments extrêmement difficiles à traverser (voir l'encadré à la page 136). La filiale de la Coop fédérée a même dû appeler en renfort l'ancien premier ministre du Québec, Lucien Bouchard, pour qu'il la représente à la table de négociations. " Denis Richard et les autres membres du conseil ont fait preuve de beaucoup de courage, estime Claude Lafleur. Plusieurs dirigeants auraient refusé de s'embarquer dans une bataille comme celle-là et se seraient drapés dans les principes coopératifs. Au lieu de cela, lorsque les choses ont commencé à déraper, nous avons appuyé publiquement la direction d'Olymel. "
Les futurs défis
De nombreux autres défis attendent la Coop fédérée dans les années à venir. Elle a notamment amorcé un exercice de rationalisation. Le " projet Chrysalide " s'inspire du concept de la chaîne de boulangeries-pâtisseries Première Moisson, dont les points de vente au détail ont l'allure et le charme de petits commerces artisanaux, mais dont l'arrière-boutique s'appuie sur un réseau informatique sophistiqué relié à des usines spécialisées qui permettent une gestion efficace des stocks et de la production. Ce projet doit notamment entraîner une réduction massive du nombre de minoteries, ce qui risque d'être fort mal reçu dans les petites collectivités, où ces " deuxièmes clochers du village " représentent encore des instruments de développement économique importants.
" Il n'y a pas que l'efficacité qui compte, souligne Denis Richard. Il y a aussi la taille. " Car la mondialisation impose des lois que la Coop fédérée ne peut se permettre d'ignorer. Les Costco et autres grands clients de ce monde préfèrent traiter avec les cinq ou dix plus grands producteurs de la planète. " Si nous devons continuer de grossir ou nous associer à une coop étrangère pour augmenter notre masse critique, nous le ferons. "
Toutefois, avant de partir à la conquête du monde, les agriculteurs d'ici doivent s'assurer de répondre aux besoins des consommateurs québécois, poursuit Denis Richard. " Un agriculteur a le choix : soit il produit seulement pour lui-même, soit il produit, du moins en partie, pour un client. À partir du moment où il décide de suivre cette dernière option, il doit tenir compte des besoins de ce client. "
Le problème, ajoute-t-il, c'est que le consommateur québécois veut deux choses à la fois. " Lorsqu'on l'interroge, il affirme qu'il ne veut que des produits de niche et des aliments biologiques. Mais comme il est pressé, vous le retrouvez le lendemain dans un McDonald's. " Pour Denis Richard, cet exemple parle de lui-même : il faut à la fois une agriculture de masse, économique et efficace, qui permettra de se nourrir à bas prix, et aussi une agriculture " qui coûte plus cher mais qui a un autre goût, et qui répond à un autre besoin ".
Ce n'est pas simple tout cela, mais... " Je ne suis pas à l'aise dans la routine, rappelle Denis Richard. J'aime apprendre et faire des choses nouvelles, ce que mon rôle à la Coop fédérée me permet. Toutefois, je ne pourrai pas faire ce travail éternellement. C'est trop dur. Bien plus dur que le métier d'agriculteur ", dit-il avant de tendre une main " épaisse comme ça " et de repartir à grandes enjambées vers ses propres champs.
Olymel, le meilleur et le pire
Le conflit aux usines d'Olymel représente à la fois le meilleur et le pire souvenir de Denis Richard depuis qu'il travaille à la Coop fédérée. " Nous sommes contents d'avoir réussi à ramener l'entreprise sur la voie de la rentabilité, mais il y a eu des mois où tout était noir. Le dollar canadien n'arrêtait pas de monter, et il y avait des gérants d'estrade partout. Certains jours, je me disais : "J'aurais jamais dû m'embarquer là-dedans, je n'y arriverai pas". "
Cet article a été publié dans la revue Commerce en juillet 2008.
