Pour tenir compte de tous les enjeux du développement durable, les entreprises ont besoin du cautionnement des dirigeants, de la collaboration des employés et des parties prenantes ainsi que de mécanismes de mise en œuvre rigoureux.
Par : Robert G. Eccles, Kathleen Miller Perkins et George Serafeim, MIT Sloan Management Review
Depuis quelques années, le développement durable capte l’attention dans la majorité des pays du monde. Les tendances, dont la multiplication des organismes non gouvernementaux et de mouvements comme Occupy Wall Street, laissent entendre que le public est désormais beaucoup plus critique face aux entreprises axées uniquement sur la maximisation des bénéfices à court terme. Les gens veulent que les entreprises adoptent une vision plus large des besoins humains.###
Pour faire la lumière sur la façon de formuler et de mettre en œuvre une stratégie de développement durable, nous avons étudié les modèles organisationnels d’entreprises que nous appelons « durables » par rapport aux entreprises que nous qualifions de « traditionnelles ». Nous nous sommes concentrés sur deux questions fondamentales :
1. Comment une entreprise « durable » réunit-elle les conditions qui permettent d’intégrer ce type de développement dans sa stratégie et dans ses activités ?
2. Quels éléments spécifiques définis dans la culture des entreprises durables les différencient-ils des entreprises traditionnelles ?
En nous appuyant sur les données de notre étude, nous avons élaboré un modèle d’identité et de culture dans l’optique de créer un modèle d’entreprise durable. Bien que le modèle soit simple, sa mise en œuvre n’est certes pas facile parce qu’elle implique des changements d’envergure, ce que peu d’entreprises recherchent réellement ou réussissent à faire.
Première étape : redéfinir l’identité de l’entreprise
La redéfinition de l’identité de l’entreprise comprend deux éléments : l’implication de la direction et la collaboration avec les parties prenantes externes. Bien que ces éléments soient étroitement liés, l’un peut entraîner l’autre, mais ils peuvent aussi se présenter simultanément. Pour susciter la collaboration, les dirigeants doivent s’engager auprès de groupes à l’extérieur de leurs frontières organisationnelles, tels que les investisseurs et les ONG qui représentent la société civile. Il ne peut y avoir de collaboration avec les parties prenantes externes sans un solide engagement de l’équipe de direction. En réunissant les deux éléments, l’entreprise peut commencer à définir sa nouvelle identité d’entreprise durable.
Implication des dirigeants Lorsque l’implication de la direction favorise le processus, c’est habituellement parce qu’un chef de la direction a pris la résolution personnelle de créer une entreprise plus durable. En général, les hauts dirigeants ont la capacité de concevoir une vision d’entreprise, et ils ont l’influence nécessaire pour en assurer la réalisation. Sans cette implication, il est utopique de songer à devenir une entreprise durable.
Selon nos données, les dirigeants d’entreprises durables se distinguent de ceux des entreprises traditionnelles à plusieurs égards. Premièrement, les hauts dirigeants d’entreprises durables sont perçus comme des gens qui prennent leurs décisions en fonction d’une vision à long terme. Ils ont en tête une orientation formelle et savent que l’atteinte de leurs objectifs de développement durable n’est pas pour demain. Ils sont plus disposés que les dirigeants d’entreprises traditionnelles à prendre des risques pour réaliser leur vision. En fait, 72 % des entreprises durables sont prêtes à prendre des risques calculés pour y parvenir, par rapport à 40 % des entreprises traditionnelles. Par ailleurs, les entreprises durables sont plus susceptibles de connaître les enjeux en matière de développement durable (90 % par rapport à 60 % des entreprises traditionnelles) et possèdent un plan d’affaires mieux défini pour poursuivre leurs objectifs dans ce secteur (83 % par rapport à 30 % des entreprises traditionnelles). Un plan d’affaires communiqué par la haute direction permet à l’entreprise de placer le développement durable au cœur de ses activités. Il en résulte que les dirigeants d’entreprises durables incorporent les questions de développement durable dans leurs décisions de base, telles que les budgets d’exploitation et les dépenses en immobilisations (95 % par rapport à 30 % dans les entreprises traditionnelles).
Tout aussi important, les dirigeants d’entreprises durables montrent un engagement personnel qui inspire d’autres personnes dans toute l’entreprise (83 % par rapport à 50 % dans les entreprises traditionnelles). Par conséquent, un plus grand nombre d’employés d’entreprises durables considèrent les stratégies de développement durable comme essentielles à la réussite d’une entreprise (80 % par rapport à 20 % pour les entreprises traditionnelles).
Chose étonnante, les données de notre sondage indiquent que les dirigeants d’entreprises traditionnelles sont perçus comme ayant des visions plus réalistes en matière de développement durable que les dirigeants d’entreprises durables (5 % par rapport à 20 %). Nos entrevues de suivi nous ont permis de trouver une explication possible à cette constatation : les dirigeants d’entreprises durables établissent souvent des objectifs ambitieux et visent des changements transformationnels dont les points de départ et d’arrivée ne sont pas toujours entièrement connus. Cette façon de faire peut parfois donner l’impression que leurs visions par rapport au développement durable généralisé sont nébuleuses. Par exemple, Interface, le plus grand fabricant de tapis du monde, établi à Atlanta, en Géorgie, s’est fixé pour objectif à long terme de n’avoir aucun impact net sur l’environnement. En même temps, Dow Chemical, un leader mondial du secteur des produits chimiques de spécialité, s’est engagée à réaliser d’ici 2015 au moins trois percées qui aideront considérablement à résoudre des problèmes mondiaux. Cette implication peut être perçue comme plus claire et mieux définie qu’un grand objectif global.
Les entreprises durables reconnaissent également que les changements transformationnels exigent la mise en œuvre d’un grand nombre d’initiatives de changement à petite échelle. En revanche, les dirigeants d’entreprises traditionnelles sont plus susceptibles de s’engager uniquement dans des changements à petite échelle, parfois appelés changements transitionnels, dont les points de départ et d’arrivée sont bien connus. Les exemples d’un changement transitionnel pourraient comprendre le passage d’un système énergétique fondé sur un combustible fossile à un système qui utilise une source d’énergie renouvelable ou la mise en place d’un nouveau concept pour réduire la production de déchets. Ces objectifs sont plus précis et plus clairement définis que certains objectifs plus vastes comme celui de « n’avoir aucun impact net sur l’environnement ».
Collaboration avec l’extérieur Les entreprises qui prospèrent grâce à une stratégie de développement durable connaissent l’importance qu’il y a à dépasser leurs frontières internes et à engager diverses parties prenantes externes. Dans leur livre Green to Gold, Daniel C. Esty et Andrew S. Winston ont nommé au moins 20 groupes de parties prenantes susceptibles d’exercer un pouvoir sur les entreprises pour ce qui est de leur performance en matière de développement durable.
Il arrive que l’une d’elles, motivée par un événement particulier ou par une série d’événements tragiques, soit à l’origine d’un changement de cap en matière de développement durable. L’expérience d’une crise pousse souvent les dirigeants à s’interroger sérieusement. Bien que certaines entreprises fassent la sourde oreille et s’enfoncent dans leurs modèles traditionnels, d’autres y voient l’occasion d’un examen de conscience. Elles commencent à reconnaître les avantages qu’il y a à tenir compte des préoccupations et des attentes de leurs principales parties prenantes. Cela améliore l’acceptabilité sociale des activités de l’entreprise et crée de la valeur tant pour les parties prenantes que pour les actionnaires. Une fois que l’entreprise en a pris pleinement conscience, elle commence à dépasser ses frontières institutionnelles pour apprendre, collaborer et communiquer.
Les entreprises durables apprennent de l’extérieur. Ce faisant, elles sont beaucoup plus susceptibles d’encourager leurs employés à assimiler des connaissances venant de sources externes que les entreprises traditionnelles (72 % par rapport à 20 % dans les entreprises traditionnelles). Selon Bruce Bremer, ancien directeur des services techniques pour Toyota Engineering & Manufacturing North America, Toyota encourage ses employés à travailler avec des groupes de collègues externes. « Pour favoriser une culture orientée sur l’innovation, nous devons abandonner les vues étroites et apprendre continuellement. Lorsque j’ai travaillé avec un groupe de collègues d’autres multinationales, j’ai commencé à voir les choses sous un jour très différent », a-t-il indiqué.
Les entreprises durables collaborent avec d’autres entreprises et organisations pour faire progresser leurs objectifs. Par exemple, en 2011, Dow Chemical a formé une alliance avec The Nature Conservancy (TNC). Le travail collaboratif de TNC est axé sur l’aide offerte aux entreprises, dont Dow, afin que ces dernières reconnaissent, valorisent et incorporent la protection de la nature dans leurs objectifs, leurs décisions et leurs stratégies à l’échelle mondiale. Parfois, les entreprises durables sont allées jusqu’à s’associer à leurs concurrentes pour trouver des solutions à leurs problèmes, et elles appuient activement leurs chaînes d’approvisionnement. Certaines des relations les plus importantes avec les parties prenantes s’établissent à l’intérieur de la chaîne d’approvisionnement, reflétant le fait que les entreprises ne peuvent atteindre leurs objectifs de développement durable sans une collaboration et un soutien généralisés. Selon nos données, une des plus grandes différences entre les entreprises durables et les entreprises traditionnelles, c’est que les entreprises durables incitent les partenaires d’affaires de leur chaîne d’approvisionnement à adopter des stratégies de développement durable (83 % par rapport à 20 % dans les entreprises traditionnelles). Bon nombre d’entre elles travaillent étroitement avec leurs fournisseurs pour soutenir ces efforts. PepsiCo, par exemple, invite ses fournisseurs à une rencontre annuelle au cours de laquelle ils partagent leurs pratiques exemplaires et discutent de leurs progrès en matière de développement durable. Ces rencontres réduisent la tension naturelle entre fournisseurs et clients. Selon, David Walker, directeur principal de la production des boissons chez PepsiCo, une relation de travail améliorée permet d’exploiter le potentiel d’optimisation du développement durable dans la chaîne d’approvisionnement. Par exemple, PepsiCo et ses fournisseurs partagent leurs meilleures pratiques sur la réduction de la consommation d’énergie, créent des paramètres communs pour suivre les progrès réalisés et participent à des séances de planification conjointe pour s’assurer que les idées sont mises en application.
Les actions des entreprises durables s’accompagnent de messages clairs et cohérents à leurs parties prenantes (90 % des entreprises durables par rapport à 30 % des entreprises traditionnelles affirment livrer des messages cohérents et clairs à leurs parties prenantes). La transparence est un atout précieux, et les entreprises durables appliquent ce principe en communiquant largement leurs objectifs et en faisant état honnêtement et ouvertement des progrès réalisés en vue d'atteindre ces objectifs. Elles ne changent pas leur message de base au gré de leur fantaisie et ne s’adonnent pas au blanchiment écologique ou à la désinformation verte. Elles parlent aussi bien de leurs ratés que de leurs réussites. Natura Cosméticos S.A., une entreprise brésilienne de cosmétiques et de parfums, incarne parfaitement cette attitude. Dans son rapport annuel, Natura ne cache pas dans ses notes de bas de page les engagements qu’elle n’a pas réussi à respecter, comme le font de nombreuses entreprises lors de la publication de renseignements embarrassants. Au contraire, elle discute des engagements qu’elle n’a pas réussi à remplir au cours de l’année antérieure et des engagements renouvelés dans les premières pages de son rapport annuel. Rodolfo Guttilla, le directeur des affaires corporatives de Natura, maintient que la transparence dans la production de rapports favorise le dialogue entre l’entreprise et ses parties prenantes : « Grâce aux rapports, les parties prenantes peuvent voir ce que font les autres ; ils peuvent voir comment les gestionnaires de l’entreprise tiennent compte de leurs intérêts, et ils peuvent comprendre les liens qui existent entre les actions et les répercussions tout au long de la chaîne de valeur ».
Deuxième étape : codifier la nouvelle identité
La deuxième étape pour passer d’entreprise traditionnelle à entreprise durable implique le soutien interne par la participation des employés et les mécanismes de mise en œuvre, deux éléments étroitement liés.
L’implication des employés Étant donné que la mise en œuvre de la stratégie de développement durable exige un changement de comportement de la part des employés, leur ralliement personnel est essentiel. Pour qu’ils acceptent de changer de comportement, les employés doivent être convaincus que cela en vaut la peine. Ils doivent comprendre les raisons du changement, croire à son bien-fondé, et reconnaître ce qu’ils doivent faire pour y contribuer.
Les entreprises durables sont beaucoup plus susceptibles d’avoir une stratégie claire pour favoriser l’implication des employés (72 % par rapport à 30 % des entreprises traditionnelles). Leurs participations passent de « mesures locales et initiatives isolées » à « efforts à l’échelle de l’entreprise ». Pour que la stratégie d’implication des employés soit claire et efficace, le modèle d’affaires doit être bien en place, et les dirigeants doivent comprendre et être bien conscients du rôle des employés. Les entreprises durables mettent en œuvre leur stratégie d’implication (1) en communiquant l’importance des contributions des employés sur l’entreprise, (2) en énonçant le lien entre le travail de chaque employé et les objectifs en matière de développement durable et (3) en permettant les communications interfonctionnelles et l’échange des idées. Depuis des années, Anheuser-Busch InBev, le plus important brasseur du monde, intègre des objectifs liés au développement durable dans les objectifs de tous les gestionnaires. L’entreprise estime que ses employés font preuve de plus de créativité et travaillent davantage en collaboration parce qu’ils se sentent personnellement engagés dans les efforts de développement durable de l’entreprise et qu’ils partagent des objectifs importants. Non seulement ces actions élargissent l’impact des messages des dirigeants, mais elles diffusent aussi les enseignements tirés des initiatives locales à l’échelle de toute l’entreprise.
Mécanismes de mise en œuvre
Notre étude nous a permis de constater que la présence de mécanismes de mise en œuvre et la façon de les utiliser constituent certaines des différences les plus marquées entre les entreprises durables et les entreprises traditionnelles. Les entreprises durables sont beaucoup plus susceptibles d’avoir des systèmes de gestion intégrés pour la mise en œuvre des stratégies de développement durable (83 % par rapport à 20 % pour les entreprises traditionnelles). Ces systèmes sont composés de cadres de pratiques et de procédures structurées qui favorisent une mise en œuvre cohérente et durable. Étant donné que des objectifs spécifiques de développement durable impliquent souvent des compromis, une démarche intégrée offre une perspective globale qui permet d’atteindre l’équilibre souhaité entre les actions et les résultats.
Parmi les systèmes de gestion intégrés utilisés à l’échelle de l’entreprise, certains processus lient le développement durable à la stratégie d’entreprise, avec des liens directs à l’évaluation du rendement et à la rémunération (66 % par rapport à 10 % pour les entreprises traditionnelles). Les entreprises durables incorporent également des paramètres de développement durable dans le processus de budgétisation des biens d'équipement, conçoivent de solides processus d’évaluation qui tiennent compte des facteurs externes et établissent des cibles claires pour les objectifs de développement durable ainsi que des programmes ciblés qui lient les objectifs aux résultats de l’entreprise (90 % par rapport à 10 % pour les entreprises traditionnelles). IBM, par exemple, intègre des stratégies et des pratiques de développement durable dans ses systèmes mondiaux de gestion environnementale, et elle a récemment commencé à obliger ses fournisseurs à les adopter. Les entreprises durables sont beaucoup plus susceptibles que les entreprises traditionnelles d’avoir établi des processus de responsabilisation qui mesurent les résultats et garantissent la réalisation des objectifs. Malgré cela, tant les entreprises durables que les entreprises traditionnelles continuent d’éprouver des difficultés à trouver des paramètres et des outils de mesure appropriés.
Pour pallier à ces difficultés, Dow a élaboré ses propres paramètres en matière d’innovation pour ses objectifs de développement durable en 2015. L’entreprise a conçu un indice chimique maison en matière de développement durable pour mesurer intégralement les aspects cruciaux du développement durable pour ses produits et ses unités d’affaires à l’échelle de sa chaîne d’approvisionnement. De plus, elle a élaboré une série spécifique de critères et de paramètres afin de mesurer les percées réalisées pour résoudre des problèmes mondiaux.
Une culture organisationnelle favorable
Une culture qui favorise le développement durable accentuera l’implication des dirigeants, la collaboration des parties prenantes, le ralliement des employés et les mécanismes de mise en œuvre.
Capacité de changement Nos données révèlent des différences importantes entre les entreprises durables et les entreprises traditionnelles à l’égard des changements culturels : quelque 90 % des entreprises durables indiquent avoir une feuille de route solide pour ce qui est de la mise en œuvre de changements d’envergure, par rapport à 50 % des entreprises traditionnelles. Cette différence est majeure.
Il faut souvent des années, voire des décennies, pour apporter un changement transformationnel. Particulièrement lorsqu’il vise un concept qui est encore en cours de développement, il n’est pas possible d’avoir un plan directeur clair à suivre. Il n’est donc pas étonnant que les entreprises durables aient décidé de ne jamais commencer avec un plan précis, mais de s’orienter dans une direction, de tolérer les risques et de rajuster le tir en cours de route. Bien entendu, les changements transformationnels dépendent également d’un grand nombre de petits changements successifs, qui doivent être mis en œuvre de façon efficace pour que la réussite soit au rendez-vous. En fait, 90 % des entreprises durables indiquent avoir obtenu de bons résultats dans la mise en œuvre de changements successifs, par rapport à 70 % des entreprises traditionnelles. Il est possible que les entreprises qui ont acquis des capacités de changements transformationnels et successifs puissent avancer plus rapidement ; celles qui ne disposent pas de ces capacités culturelles avanceront inévitablement à un rythme plus saccadé et sont plus susceptibles d’avoir besoin d’aide.
Innovation L’innovation est une capacité culturelle fondamentale pour les entreprises durables. Afin d’améliorer leur performance financière, parallèlement aux enjeux environnementaux, sociaux et liés à la gouvernance, les entreprises durables tendent à miser sur l’innovation des processus, des produits et des modèles de gestion. Un engagement envers le développement durable devient une contrainte qui encourage l’innovation. Tant la participation des employés que l’implication des parties prenantes externes sont des sources importantes de nouvelles idées qui deviennent les assises d’innovations créatrices de valeur. Les innovations reposent sur les capacités existantes de l’organisation et y contribuent — un processus que les entreprises durables encouragent en récompensant l’innovation. Qui plus est, elles encouragent et facilitent l’apprentissage, l’ouverture d’esprit et la créativité.
Les entreprises durables adoptent diverses approches pour intégrer l’apprentissage continu dans leur culture. Par exemple, elles utilisent des processus qui aident les employés de toute l’entreprise à apprendre les uns des autres. L’innovation est plus susceptible de se réaliser dans les organisations où la communication latérale est favorisée et où les gens qui ont des cadres de référence différents peuvent partager des idées. Plutôt que de réprimer les conflits, les entreprises durables tendent à encourager l’expression de points de vue divers. Elles comprennent que, lorsqu’elles sont bien gérées, les conversations intra-entreprises tendent à engendrer une meilleure compréhension partout dans l’organisation. En plus de favoriser la synergie et l’innovation, ces conversations instaurent également la confiance.
Confiance La réussite repose sur la conviction qu’on peut croire les gens sur parole et qu’ils feront de leur mieux pour respecter leurs engagements et leurs promesses. La création d’une entreprise durable exige de la confiance de la part de chacun des employés. À défaut, les employés hésiteront à prendre les risques qu’exige l’innovation, et ils seront peu enclins à s’investir. La confiance, c’est la différence entre écouter et croire. Elle permet aux gens d’adopter de nouvelles façons d’agir qui contribuent véritablement au développement d’une entreprise durable.
Les entreprises durables favorisent la confiance (1) en démontrant qu’elles reconnaissent la valeur des contributions des employés, (2) en alignant sciemment leurs actions sur leurs valeurs, (3) en respectant leurs engagements et (4) en prenant leurs décisions en fonction de ce qui est avantageux pour les actionnaires et en fonction des grandes préoccupations de l’organisation et de la société. Les dirigeants d’entreprises durables comprennent l’importance, pour les employés, de savoir qu’ils peuvent compter sur l’intégrité, la compétence, les intentions et la fiabilité de leurs dirigeants et de leurs collègues. La confiance se renforce lorsque les employés perçoivent qu’ils participent à un effort collectif pour offrir de la valeur aux actionnaires d’une façon qui contribue à l’amélioration de leur milieu. Le travail présente plus d’intérêt, et ils s’investissent davantage et deviennent plus productifs.
Encourager la confiance permet une approche de production en équipe, où les efforts de multiples parties prenantes sont essentiels à la réussite de l’entreprise et aux activités quotidiennes. De plus, les employés sont disposés à s’investir dans des projets spécifiques sans craindre que leurs efforts ne soient pas reconnus ni récompensés. En permettant ces investissements et en les favorisant, l’entreprise gagnera un avantage concurrentiel dans le marché : des employés qui s’investissent et qui sont capables de collaborer pour stimuler la performance de l’entreprise.
Les entreprises doivent aujourd’hui décider si elles s’engageront sur la voie du développement durable ou si elles s’en tiendront aux modèles traditionnels. Bien que cette décision appartienne en propre à chaque entreprise, nous croyons que l’évolution des attentes de l’entreprise et des investisseurs ne pourra qu’accroître la pression sur les entreprises pour qu’elles adoptent le modèle du développement durable. Or, elles ne peuvent pas prendre cette voie sans l’implication indéfectible des dirigeants. Lorsqu’elle redéfinit son identité, l’entreprise doit apprendre à collaborer ouvertement avec les parties prenantes externes. Le maintien de la transparence, sans recours à des stratégies défensives, fait partie intégrante d’une stratégie de développement durable. À mesure que cette stratégie est mise en œuvre grâce à l’engagement général des employés et au moyen de mécanismes de mise en œuvre rigoureux, une nouvelle identité peut émerger : celle d’une entreprise durable.
