Vous gérez, depuis un certain temps déjà, un important service au sein de votre entreprise. De façon serrée. Autant que faire se peut, vous réduisez les coûts. Mais, cette fois-ci, la directive vient d’en haut, et vous voilà contraint de faire l’impossible : couper vos frais d’administration d’un autre 10, 20 ou même 30 %.

Auteurs: Kevin P. Coyne, Shawn T. Coyne et Edward J. Coyne, SR., Havrd Business Review

Pour compliquer les choses, vos options sont plutôt limitées. Pas de grands investissements à l’horizon, par exemple pour acquérir une nouvelle technologie susceptible de diminuer certaines dépenses. Il faut vous résoudre à examiner chaque dépense, une par une, et à gratter là où vous le pouvez. Pour cela, l’important est de garder deux choses en tête.

Premièrement, oubliez le remède miracle qui viendrait modifier radicalement la structure de coûts de votre organisation, réglant ainsi tous vos problèmes. Si une telle solution existait, elle représenterait sans doute un risque si élevé que personne n’oserait s’y aventurer.

Deuxièmement, le niveau de perturbations organisationnelles qui découleront de vos coupures est généralement proportionnel au type de coupures que vous ferez. Adaptez vos coupures à vos objectifs : des idées qui s’appliquent graduellement et qui ont un minimum d’effets sur les autres services vous permettront de couper jusqu’à 10 % des coûts ; les idées qui impliquent une réorganisation éliminent souvent les activités moins rentables et ont un impact modéré sur les autres services, et elles font économiser jusqu’à 20 % ; enfin, les idées qui nécessitent des interventions dans différents services ou l’élimination de programmes s’imposent lorsqu’il faut couper 30 % des coûts, et elles vont de pair avec d’importantes perturbations pour votre organisation.###

Objectif : 10 %

Dans la plupart des services, on peut réduire les coûts de 10 % sans modifier l’interaction avec le reste de l’organisation. Voici les types de réductions les plus courants.

Consolidez les dépenses accessoires

À moins que la réduction des coûts ne soit une nouveauté chez vous, il y a fort à parier que vous avez déjà éliminé bon nombre de dépenses discrétionnaires (les fêtes, les billets de courtoisie, etc.). Si tel est le cas, n’essayez pas d’en faire plus, car c’est probablement impossible. Par contre, regardez si vous pouvez consolider ce qui reste : jumelez des activités, comme les formations et les fêtes, pour ne tenir qu’un seul événement ; réunissez plusieurs services pour chaque activité ; optimisez l’horaire des ressources externes, qu’il s’agisse d’installations ou de formateurs. Vous serez étonné des possibilités d’économies potentielles. À titre d’exemple, une université a considéré que le week-end des parents et les journées d’accueil étaient trop importants pour être éliminés, mais elle a réalisé une économie frôlant les 40 % en tenant les deux au cours de la même fin de semaine.

Prenez les mesures dont vous avez retardé l'adoption

Tous les services, même les plus efficaces, ont des problèmes non résolus sur le plan des ressources humaines (RH). Cela se révèle vrai même dans les organisations qui ont connu leur lot de réduction de coûts. Après avoir épuisé toutes les options, comme celle de ne pas combler un poste resté vacant, il vous reste à vous pencher sur le cas des employés qui ne sont pas occupés à 100 % et à évaluer ceux dont le rendement est inférieur aux attentes.

Il existe deux types d’employés moins occupés que les autres. Le premier est facile à détecter : il s’agit de ceux qui passent le plus clair de leur temps dans les corridors, organisant les fêtes d’anniversaire de tous et chacun ; peut-être qu’un nouveau système de RH ou un logiciel comptable a simplifié leurs fonctions il y a quelque temps, et qu’on ne leur a pas confié d’autres tâches depuis. Quant au second type, il comprend ceux qui accomplissent à la fois des tâches désagréables mais utiles et des tâches plaisantes mais moins utiles. Tout gain de rendement réalisé dans la première partie de leur travail (tâches désagréables mais utiles) semble être compensée par une insistance excessive sur la deuxième partie (tâches plaisantes mais moins utiles). Tel a été le cas d’une succursale bancaire qui a dépensé des millions de dollars pour rendre son équipe des ventes plus efficace, mais sans résultat probant. Après enquête, il a été découvert que les employés consacraient le temps économisé à mieux servir la clientèle existante ou à s’informer sur les nouveaux produits plutôt qu’à faire des appels pour recruter de nouveaux clients (la tâche qu’ils aimaient le moins). Du coup, le directeur de la succursale s’est fait proposer un choix draconien par la haute direction : couper dans le personnel ou augmenter les objectifs de vente de chaque employé.

Après avoir réglé la question des employés ayant du temps libre, vous devrez vous attaquer à l’épineux problème que vous repoussez probablement depuis quelque temps : la mise à pied de ceux dont le rendement n’est pas à la hauteur. En règle générale, chaque service en compte un ou deux. Le directeur du service sait bien que ces personnes n’offrent pas un rendement satisfaisant, mais il n’ose pas les licencier, souvent pour des raisons évidentes, comme la gentillesse (« La situation de Marie est tellement difficile en ce moment… ») ou les désagréments (« Tout le monde sera fâché si je renvoie Richard… »).

Admettez-le : vous savez déjà qui sont ces personnes peu productives. Vous ne pourrez sans doute plus les protéger bien longtemps. Dans deux ans, elles auront vieilli et il leur sera encore plus difficile de se trouver un emploi équivalent. Leur rendez-vous service en tergiversant ?

Certains dirigeants négligent de régler ces problèmes parce qu’ils perçoivent des obstacles sur le plan de la procédure (« Les RH me disent qu’il faut prouver le rendement insuffisant de Robert, puis y aller d’une période probatoire, mais c’est trop compliqué. »). Sachez qu’on peut toujours contourner ces obstacles. Par exemple, il est arrivé dans une entreprise que 94 % des cadres intermédiaires aient obtenu une note parfaite à leur dernière évaluation. Au début, les RH estimaient que de telles notes rendaient impossible le licenciement des cadres au moins bon rendement. Mais le président de la division a adopté une autre app roche et décidé de modifier la structure organisationnelle. Il a redéfini tous les postes des cadres intermédiaires et ainsi éliminé le quart d’entre eux. Comme il a établi de toutes nouvelles exigences pour chaque poste, les évaluations récentes n’avaient plus d’importance. Avec cette méthode, il s’est assuré que les plus compétents obtiendraient les nouveaux postes ; les autres, quant à eux, se sont fait donner leur congé.

Réduisez les frais de gestion

La plupart des services (surtout ceux qui comptent plus de 20 employés) consacrent jusqu’à 20 % de leur budget à la supervision et à la coordination de leurs propres activités. Déterminez quels secteurs de votre service accomplissent à peu près les mêmes tâches qu’il y a un an ; ces activités ne nécessitent sans doute pas le même niveau de supervision qu’autrefois. Par exemple, dans une banque, la supervision excessive des caissiers pénalisait doublement l’entreprise : il fallait payer le salaire des directeurs et le temps perdu par les caissiers à discuter avec leur supérieur de problèmes qu’ils pouvaient régler eux-mêmes. Le rôle le plus utile joué par les superviseurs — encourager les employés et régler les cas d’exception — ne nécessitait en fait que le quart du temps utilisé pour la supervision.

À titre indicatif, vous devriez pouvoir réduire le temps de supervision de 10 % pour chaque année pendant laquelle les tâches des employés concernés sont restées à peu près identiques, pourvu qu’il y ait eu un faible roulement de personnel.

Contrôlez les dépenses « diverses »

Dans certains services, ce sont les fournitures ; ailleurs, les télécommunications ou l’informatique. Vous pouvez presque toujours trouver de 15 à 20 % des dépenses qui ne sont pas gérées avec soin. Voici un cas particulièrement flagrant : chaque service d’une entreprise pouvait dépenser jusqu’à 10 000 dollars par an à de l’équipement fixe et à des fournitures sans obtenir d’autorisation préalable de la part des supérieurs. L’unité de production avait grandement besoin d’un pont roulant de 8 000 dollars qu’elle n’arrivait pas à faire approuver par le biais du processus normal d’achat. Un jour, un nouveau pont roulant est apparu dans l’usine avec son nom inscrit sur le côté : Équipement fixe et fournitures.

Limitez les hausses salariales

Même si cela semble évident, on l’oublie trop souvent. Tout simplement parce que bon nombre de directeurs croient que leur équipe est sous-payée.

Demandez aux RH de vérifier où se situe la rémunération de vos employés par rapport au marché. Si elle n’est pas en dessous, considérez la possibilité de limiter l’augmentation salariale moyenne, dans votre service, à 1 ou 2 % de moins que l’augmentation moyenne accordée l’an dernier par l’entreprise.

Relancez de vielles idées

Réexaminez les trois derniers cycles budgétaires où votre service a proposé des mesures d’amélioration du rendement qui nécessitaient un investissement mineur. On les a peut-être rejetées en raison de contraintes qui ne tiennent plus ou parce que l’entreprise avait d’autres priorités à cette époque. Le moment est propice pour proposer de nouveau de telles mesures.

Objectif : 20 %

On peut rarement réduire les dépenses de 20 % à moins de couper une part importante du travail qui incombe à un service. Il faut alors tenter d’éliminer toute tâche qui coûte plus cher qu’elle ne vaut tout en se rappelant qu’elle a assurément une certaine valeur et que sa disparition causera un certain inconfort.

Pour commencer, repérez toutes les occasions possibles de diminuer la charge de travail de votre service, même s’il ne s’agit d’économiser qu’un quart de poste à temps plein. Puis redistribuez le reste des activités de votre équipe entre un nombre réduit de postes. Vous n’avez ensuite qu’à déterminer quel employé convient le mieux pour chaque poste.

Pour diminuer efficacement la charge de travail, examinez les activités de votre service de trois façons :

1. Parlez à vos collègues

Dans quelle mesure les autres services de votre organisation dictent-ils le volume de travail de votre équipe ? Devez-vous leur fournir de l’information, ou sauvegarder les données que vous recevez de leur part ? Leurs échéances et leurs exigences alourdissent-elles votre charge de travail ?

Ces questions vous permettront peut-être de découvrir que, à l’échelle de l’entreprise, les tâches occasionnées par les autres services entraînent plus de coûts que de gains. Le mieux est alors de vérifier auprès de vos collègues si chacun de vos efforts en vaut la peine. Cette approche peut vous donner des pistes d’économies potentielles, dont les deux plus communes sont :

Éliminer les coordonnateurs. Ces postes sont souvent créés parce qu’on croit que deux groupes ne peuvent comprendre suffisamment les tâches de chacun pour communiquer efficacement entre eux. Or, des études montrent qu’il s’agit d’une croyance erronée. Un exemple ? Une entreprise a économisé annuellement 600 000 dollars simplement en éliminant les coordonnateurs entre les RH et les autres services établis dans le même édifice.

Réduire les niveaux de service excessifs. Voici un cas réel. Plusieurs employés à temps plein devaient parcourir de nombreux rapports quotidiens et y surligner manuellement les faits saillants. Faute d’indications claires concernant les attentes du PDG à qui ce travail était destiné, 95 % des passages surlignés n’avaient que peu d’intérêt. Remarquant que son patron ne faisait que les survoler, l’adjointe de celui-ci a fini par arrêter de les lui donner. Et comme elle ignorait le temps pris pour les préparer, elle n’a jamais pensé en informer ceux qui le faisaient.

2. Modifiez les processus

Souvent, une entreprise adopte des habitudes de fonctionnement qui perdurent même si cela coince ici et là. Y jeter un œil neuf peut permettre de renouer avec l’efficacité. Pour y parvenir, ces pistes peuvent être explorées : Des normes moins élevées. Les normes commerciales de votre secteur ont-elles évolué ? Renseignez-vous, car il n’est peut-être plus nécessaire de produire certaines données.

Des processus informatisés. Des employés passent-ils encore du temps à remplir des formulaires à la main ? Vous ferez des économies en traitant tout cela par informatique.

Les exceptions qui n’en sont plus. Se pourrait-il que 90 % de vos tâches routinières coûtent moins cher que les exceptions qui forment l’autre 10 % ? Comment pourriez-vous éliminer ces exceptions ? Chez un assureur spécialisé dans le domaine de la santé, une réclamation régulière coûtait 80 % moins cher à traiter qu’une autre nécessitant un traitement particulier. En modifiant les formulaires de réclamation pour inclure davantage de situations dans les cas réguliers, et ainsi diminuer les exceptions, l’assureur a économisé plus de la moitié du coût associé aux exceptions.

La répartition du temps repensée. Pourriez-vous économiser de l’argent en changeant simplement l’heure, le jour, la semaine ou le mois où vous effectuez certaines tâches ? À titre d’exemple, pourquoi ne pas faire ce travail au moment où les activités tournent au ralenti dans votre service ? Être disponible en ligne pendant quelques heures de moins durant la journée pénaliserait-il vraiment votre organisation ? Certaines tâches pourraient-elles être accomplies plus efficacement si elles n’étaient pas soumises à la règle du premier arrivé-premier servi ?

3. Évitez la prudence excessive

On évalue traditionnellement les dirigeants en fonction de l’absence d’imprévus : un bon gestionnaire est celui qui a tout prévu. Cependant, récompenser les cadres parce qu’ils protègent l’entreprise contre des événements peu probables et sans grande conséquence constitue une approche inutilement coûteuse.

Tâchez de voir où vous gaspillez des ressources à vous préparer pour des événements qui ont peu de chances de se produire. De tels événements sont-ils survenus depuis cinq ans ? Et s’ils se produisaient, pourraient-ils être désagréables mais peu coûteux ? Si vous avez répondu non à la première question et oui à la seconde, vous gaspillez probablement des ressources.

Les exemples de prudence excessive comprennent le maintien de dossiers détaillés alors que vous pourriez au besoin obtenir les mêmes renseignements auprès d’autres sources, la compilation de tonnes de données au cas où quelqu’un voudrait un jour les analyser sous un nouvel angle, et le fait de laisser des données disponibles en ligne durant de longues périodes au lieu de les archiver. Récemment, une entreprise a économisé 300 000 dollars dès la première année en adaptant ses politiques d’archivage des données à ses besoins réels.

Objectif : 30 %

Si vous devez couper 30 % ou plus de votre budget actuel, vous n’aurez d’autre choix que de regarder ailleurs que dans votre seul service. Toutefois, vous pourriez être surpris de ce que vous parviendrez à accomplir en examinant attentivement comment votre service interagit avec les autres.

Coordonnez les activités parallèles

Plusieurs services effectuent des tâches semblables ou achètent séparément le même genre d’articles, à petite échelle. En pareils cas, la coordination peut entraîner des économies appréciables. À titre d’exemple, il arrive fréquemment que des services achètent des fournitures sans tenir compte de ce que les autres commandent. L’organisation perd ainsi la possibilité de profiter de son pouvoir d’achat pour réduire les prix.

Aussi, des entreprises négligent d’obtenir, de la part des chaînes hôtelières, des rabais sub-stantiels sur leurs frais d’hébergement parce qu’elles ne réalisent pas que plusieurs de leurs services envoient leur personnel aux mêmes endroits. De tels rabais ne peuvent être accordés par le biais des services de réservation ni par celui de négociations standard avec le siège social de la chaîne hôtelière (à moins que votre entreprise ne soit très importante) ; il faut discuter directement avec les gérants de chaque hôtel, qui vous accorderont un tarif préférentiel si un total de vos employés réservent par exemple de 10 à 15 nuitées par an dans son établissement. Souvent, les rabais dont peut profiter un seul service ne valent pas le coût de ces négociations, mais quand plusieurs services se regroupent, les économies se révèlent notables.

Transférez les responsabilités aux personnes les plus efficaces

Il peut parfois s’avérer profitable de confier des tâches à un sous-traitant, ou tout au moins à une autre équipe que la vôtre. Souvent, néanmoins, une entreprise a du mal à se faire à cette idée : des cadres ou des employés concernés peuvent s’y opposer en prétextant la lourdeur de préparer un contrat, le souci de préserver la confidentialité, etc. Un moyen d’apaiser les inquiétudes consiste à souligner que cela allégera la tâche de chacun.

Éliminez les doublons en matière de vérification

Dans bon nombre d’entreprises, plusieurs services analysent chacun de son côté un même événement (comme le lancement d’un produit ou d’une activité promotionnelle) sous différents angles (marketing, ventes, fabrication, etc.). Les doublons sont alors évidents. Du coup, mieux vaut une démarche concertée, à partir de laquelle chaque service analyse l’événement en question, y incorporant les données provenant des autres services.

Suprimez les réunions inutiles

Il existe des entreprises où la haute direction, et même les cadres intermédiaires, passent 20 % de leur temps en réunion. Une vérification de leur emploi du temps s’impose, car certaines réunions sont certainement superflues.

Attaquez-vous à une vache sacrée

Si vous visez des coupures de 30 % ou plus, vous devrez vous attaquer à ce que tous considèrent comme une vache sacrée. Par exemple, une entreprise accordait beaucoup d’importance au recrutement, voulant absolument embaucher la crème de la crème. Mais elle y consacrait trop de temps et d’efforts. Au lieu des traditionnels six entretiens d’embauche, il en a été instauré moitié moins, menés par des agents de recrutement plus aguerris, et les résultats ont été tout aussi probants qu’auparavant.

Allégez le fardeau

Ne laissez pas passer les occasions de dire aux autres services qu’ils vous surchargent quand c’est le cas. De la même façon que les autres ont peu de chances de savoir quand ils en font trop pour rien, vous ne savez pas non plus quand vous travaillez inutilement pour eux. Après tout, si le véritable objectif de l’entreprise consiste à réduire les coûts, toute réduction peu exigeante dans un service donné épargnera une autre coupure potentiellement plus douloureuse que l’entreprise devrait faire ailleurs, peut-être même dans votre propre service.

Éliminez des programmes

Si les mesures précédentes ne suffisent pas à atteindre vos objectifs de réduction des coûts, vous devrez vous résoudre à supprimer des programmes. Sollicitez les conseils des autres services, dressez la liste des programmes les moins importants et déterminez quels sont ceux qui exigent une charge inhabituelle de travail. Puis tranchez.