« Constance et discipline sont les clés de mon succès. »

Publié le 28/06/2010 à 14:28

« Constance et discipline sont les clés de mon succès. »

Publié le 28/06/2010 à 14:28

Par Premium

Homme de vision et de conviction, Larry Smith est l’une des figures les plus reconnues sur la scène sportive et du milieu des affaires au Québec. Cet architecte de la renaissance du club de football des Alouettes de Montréal est également partisan des chemins moins fréquentés et des projets d’envergure qui exigent intégrité, audace et inventivité. Nommé Chevalier de l’Ordre national du Québec, ce rassembleur hors pair et ardent défenseur de l’engagement communautaire évoque avec sa verve inimitable son parcours semé de victoires, mais aussi d’obstacles, qui l’ont propulsé au sommet.

Tous mes amis ont un MBA. Moi pas. J’ai suivi le conseil de mes parents : après mon bac en économie à l’Université Bishop’s, j’ai fait mon droit à McGill. Ils ne m’ont jamais dit d’aller en droit, mais ils m’ont appris que le succès vient à ceux qui prennent un autre chemin. Un MBA, c’est bien ; vous étudiez des cas qui vous préparent à ce qui vous attend en entreprise. Le droit civil, c’est autre chose. Vous vous tapez des manuels arides de 2 000 pages, bourrés de cas archicompliqués dont il faut tirer un argumentaire béton qui tient en cinq minutes.

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À Bishop’s, j’ai trouvé des amis pour la vie et refait le monde autour de plusieurs bières. J’ai eu du fun ! À l’Université McGill, je me suis bien sûr ennuyé de mes amis, mais j’ai appris à penser et à analyser des situations complexes pour en tirer l’essentiel. McGill a façonné le leader que je suis. Je n’avais pas un esprit analytique. Mais à force de discipline, j’ai développé des habiletés qui m’ont été précieuses comme gestionnaire, car je me suis souvent retrouvé en situation de redressement, où j’ai dû poser des diagnostics et agir en conséquence.

Le leadership exige de la discipline ; choisir le droit alors que ses amis prennent le chemin du MBA en est un exemple. Mais il exige aussi de la constance. C’est une qualité essentielle qu’on aborde peu en gestion, et l’un des ingrédients de mon succès. Plus encore, la constance fait partie de mes valeurs, tant dans ma vie personnelle que professionnelle. Je suis marié avec Leesa depuis 38 ans ; j’étais là pour elle hier et je serai là demain et après-demain. Même chose au travail : mes employés savent que je serai le même demain et après-demain.

Ai-je toujours voulu être un leader ? Non. Certains gestionnaires ont un plan de carrière tracé d’avance. Tant mieux pour eux. Je ne suis pas comme ça. Tout ce que j’ai accompli au travail et dans ma vie m’a mené à l’étape suivante, sans planification particulière. Quand j’avais 15 ans, mon père, découragé par mon incapacité à savoir ce que je voulais faire dans la vie, m’a traîné chez un psychologue industriel. Au bout de plusieurs tests, le psychologue a déclaré : « M. Smith, votre fils n’a aucune ambition. » Papa était furieux ! J’ai répondu calmement : « Il a tort : j’ai beaucoup d’ambition. Je ne sais tout simplement pas encore ce que j’ai envie de faire dans la vie. » Ce qui n’était pas tout à fait vrai car, comme bien des petits Québécois, je rêvais de devenir un sportif professionnel. Mes modèles étaient George Dixon, Jean Béliveau et Henri
Richard.

Mes parents ont été mes premiers mentors. Ils n’ont jamais raté un seul de mes matchs de football. Ils m’ont donné confiance en moi et m’ont appris à ne jamais tomber dans l’arrogance. C’est une nuance importante pour un gestionnaire. Par exemple, si la confiance m’a permis de rassembler avec mon équipe les 35 millions de dollars nécessaires à la construction des phases 1 et 2 du stade Percival-Molson, je n’ai jamais eu l’arrogance de croire que ce serait chose facile.

Le redressement des Alouettes de Montréal

En 1997, j’ai pris la direction d’une organisation moribonde. Ses revenus ne couvraient même pas les salaires des joueurs ; pendant un match, j’ai déjà dû téléphoner à mon patron, Bob Wetenhall, pour qu’il m’envoie 200 000 $ afin de payer les gars le lendemain. Il l’a fait, parce qu’il avait confiance en moi et savait que j’arriverais à sortir l’équipe du trou. Il ne me restait qu’à trouver comment… Investir en publicité n’aurait rien changé à la situation ; le redressement devait passer par une autre voie. J’ai donc développé une vision et un plan de match à court et à moyen termes. Il allait de soi de rebâtir la base de fans en misant sur le marché « naturel » anglophone. Or, nous avons opté pour le marché francophone, en raison de son potentiel énorme. Une suite logique de ma décision de 1976 de demeurer au Québec et d’y vivre en français. À l’époque, j’ai même déclaré en entrevue : « Chaque anglophone au Québec doit parler français. »
Une fois ma vision clairement définie pour Les Alouettes — « Une équipe ancrée dans sa métropole et sa communauté » —, il me fallait tracer un plan d’action pour attirer les foules. Je me suis tourné vers mon réseau. À l’hiver 1998, nous avons organisé des petits-déjeuners réunissant des gens influents comme Serge Savard et Brian Gallery, l’ex-maire de Westmount. Une formule simple : le coach et les joueurs parlent, les cheerleaders font un court spectacle, puis je prends la parole pour solliciter l’aide des participants. « Pouvez-vous vendre des abonnements de saison ? » En 10 rencontres, nous avons ajouté 7 500 abonnements à notre base de données, qui n’en comptait que 1 868 l’année précédente.

Plusieurs gestionnaires hésitent à demander de l’aide, par orgueil peut-être. Moi, je n’y vois aucun inconvénient, à condition bien sûr d’avoir analysé mes chances de me faire dire oui. Chose cer¬taine, ne demandez un coup de main à quelqu’un qu’après avoir établi un lien de confiance avec lui. Ensuite, évaluez si votre demande est raisonnable : votre interlocuteur pourra-t-il faire ce que vous lui demandez ou le mettez-vous dans l’embarras ? Enfin, il importe de conserver votre crédibilité auprès de la personne sollicitée.

Cela dit, les 10 000 abonnements de saison n’ont pas tout réglé. Il fallait aussi un stade décent, d’où le projet de rénovation de Percival-Molson — qu’on disait perdu d’avance. Avouons que le stade est à proximité du mont Royal, un lieu sacré pour les Montréalais. C’est pourquoi mon équipe et moi ; nous avons rencontré tous les groupes de citoyens du quartier de même que Les amis de la montagne et Héritage Montréal pour leur faire valoir notre vision. Certains m’ont accueilli à bras ouverts, tandis que d’autres m’ont claqué la porte au nez. D’ailleurs, quand je compare les efforts colossaux que nous avons consentis à ceux déployés par d’autres promoteurs pour faire accepter des projets d’envergure similaire, je comprends mieux pourquoi certains d’entre eux n’ont jamais vu le jour ces dernières années. Mais comme la communication, c’est ma force…

À vrai dire, depuis que Stan Mallough, mon professeur d’anglais au secondaire, m’a initié au théâtre, j’ai toujours adoré parler en public. Il a été un vrai mentor, et son influence est encore présente dans ma gestion quotidienne. Avec lui, j’ai travaillé ma voix, mon débit, ma gestuelle. D’ailleurs, quand je donne une conférence devant une salle comble ou que j’accorde un entretien exclusif à un journaliste, je multiplie les effets pour faire passer l’émotion dans mes anecdotes. Je veux que mon auditeur vive littéralement ce que je lui raconte. Les mots qu’on dit ont peu d’importance comparativement à la gestuelle et au ton de la voix qu’on emploie. Si les PDG réalisaient ça, ils soigneraient davantage la façon dont ils livrent leur message. Et, surtout, ils ne prononceraient pas de paroles auxquelles ils ne croient pas. Prenons la fameuse tournée de l’usine ou des bureaux : ne la faites pas si le cœur n’y est pas ! Les employés ne sont pas dupes ; lorsque votre bouche dit une chose mais que votre corps affirme le contraire, c’est de votre corps dont ils se souviendront.

Cela dit, jouer pour Les Alouettes m’a appris à affronter les journalistes. À l’époque, nous étions trois à parler français : Gerry Dattilio, Gabriel Grégoire et moi. Nous accordions les entrevues aux médias francophones. Grâce aux conseils du relationniste des Alouettes et à mon expérience sur le terrain, j’ai appris à voir venir les journalistes et à gérer leurs questions pièges, celles qui vont dans la direction qu’on ne souhaite pas emprunter. Savoir gérer ce type de questions, c’est un atout lorsqu’on est gestionnaire !

Un parcours atypique

Quand je jouais pour Les Alouettes, je travaillais, entre autres, chez Wilson Learning, une société de formation. J’y proposais des cours sur la vente, la gestion, la communication, etc., pour ensuite les donner dans les entreprises. Je revois l’immense amphithéâtre au siège social de Minneapolis, en plein cœur des prairies américaines… Pendant nos cours, nous étions filmés devant la direction. Ensuite, il fallait commenter notre prestation, puis recevoir les commentaires de la direction. Entre les critiques de mes patrons chez Wilson Learning et celles de mon coach après les matchs des Alouettes, j’ai vite appris à cibler mes lacunes. Plus vous êtes conscient de vos forces et de vos faiblesses, plus vous pouvez vous améliorer comme gestionnaire. Et lorsque vous n’avez pas la chance de vous faire critiquer quotidiennement — oui, c’est une chance ! —, vous devez absolument développer le sens de l’autocritique.

Lorsque ma carrière avec Les Alouettes s’est terminée brutalement, sans que je l’aie décidé, j’ai eu peur pour la suite des événements. J’ai traversé un passage à vide de 15 mois. Un jour, j’étais acclamé par 50 000 personnes ; le lendemain, j’étais devenu l’« ex-joueur étoile ». Et, pour empirer les choses, au même moment, j’ai pris une très mauvaise décision, soit de quitter Wilson Learning pour me joindre à une petite société de technologie où j’ai été malheureux pendant 11 mois. La technologie, ce n’est pas mon truc. Cet épisode m’a appris deux choses. First, vous devez toujours avoir un plan B, car vous ne savez pas ce que la vie vous réserve. Second, la panique est mauvaise conseillère ; j’avais des attentes erronées envers cette compagnie et ce poste. J’ai commis une erreur.

Ma carrière a pris plusieurs directions qui peuvent sembler décousues aujourd’hui. Mais lorsque je les mets bout à bout, elles ont un fil conducteur : communiquer, convaincre, vendre. Chaque emploi m’a permis d’acquérir de nouvelles compétences en gestion. Par exemple, après mon fiasco en techno, je suis devenu chasseur de têtes chez Rourke Bourbonnais et associés. Ça peut paraître curieux, mais c’était naturel pour moi : j’aime le monde ! Dans cet emploi, j’ai appris à analyser les gens pour mieux les jumeler à la bonne organisation. Savoir recruter est essentiel pour un gestionnaire. Surtout quand, comme moi, on croit à la nécessité de s’entourer de collaborateurs solides. D’ailleurs, je dois avouer que je trouve bien difficile cet exercice qui consiste à écrire au « je » pour PREMIUM. Moi, je parle toujours au « nous ».

Mon passage chez Rourke Bourbonnais a été bref, à peine 15 mois ; j’ai appris ce que j’avais à apprendre et j’ai continué mon chemin. Le PDG d’Industrial Services techniques, que j’avais moi-même recruté, m’a alors fait une offre :
— Viens travailler avec moi.
— Mais je ne connais rien à ton secteur, lui ai-je répondu.
— Je ne veux pas d’un gars technique. Je cherche quelqu’un qui sait vendre, convaincre et faire accepter le changement.

Trois ans chez Industrial Services techniques m’ont confirmé que le principal atout d’un gestionnaire demeure ses habiletés interpersonnelles : communiquer, comprendre, écouter. Je n’avais aucune compétence technique et pourtant j’ai réussi à faire mon chemin : directeur, directeur général, vice-président de division… Selon moi, un bon gestionnaire peut gérer n’importe quel type d’entreprise.

Étape suivante, les ligues majeures: vice-président ventes pour Ogilvie Mills, une division de Labatt. J’ai gravi les échelons jusqu’à y occuper le poste de président de division. Ce qui m’a initié à la dynamique des conseils d’administration. Chaque société a sa culture que le conseil reflète. Une fois que vous avez saisi ça, vous savez comment vous adresser aux membres du conseil pour obtenir les résultats souhaités.

À l’époque, j’avais 33 ans. On m’avait recruté pour la même raison que chez Industrial Services techniques : changer la culture. Celle d’Ogilvie Mills était conservatrice au boutte. Un style de gestion autocratique britannique hérité de l’après-guerre. Du genre : « Toi, assieds-toi dans ton coin et bouge pas avant qu’on te dise quoi faire. » C’est ce que j’ai fait ! Pendant six mois, je n’ai pas dit un mot. Mon passage dans cette entreprise m’a appris que, lorsqu’on vous demande de changer la culture d’une entreprise que vous ne connaissez pas, il vaut mieux y aller en douceur et écouter avant de parler. Tranquillement, j’ai fait bouger les choses. Nous avons formé les gens et laissé partir ceux qui ne pouvaient s’adapter au changement.

Nous avons licencié 80 personnes à Winnipeg avec la fermeture du Vieux Moulin, bâti en 1885. Ça a été le redressement le plus difficile de ma carrière. J’avais à peine 30 ans et j’ai remercié des gens qui avaient jusqu’à 40 ans d’ancienneté. Il n’était pas question que je laisse les responsables des ressources humaines faire le travail à ma place. Lorsque vous avez le pouvoir, vous devez aussi avoir le guts d’assumer vos décisions. Aussi, quand vous licenciez un employé, il n’y a qu’une chose qui compte : ne pas lui enlever sa dignité. Il doit quitter l’entreprise en se sentant respecté. Il en va de même en négociation. Il ne faut jamais faire si mal à l’autre qu’il ait du mal à se relever. La négociation peut être dure, mais la vie doit continuer le lendemain pour les deux parties, pas seulement pour le gagnant.

Une ligne de conduite inébranlable

La vie est drôlement faite. En 1990-1991, la Ogilvie Mills devait fusionner avec les Aliments Maple Leaf, mais l’activité a été bloquée par le Tribunal de la concurrence du Canada, de sorte que le poste de PDG de la division a été aboli. La multi¬nationale américaine Archer Daniels Midland a acheté Ogilvie Mills et, après la visite d’un certain Ken, je me suis retrouvé chômeur.
Mais cette fois-là, pas question d’un passage à vide comme celui qui avait suivi ma retraite forcée des Alouettes. J’avais appris ma leçon et j’avais un plan B. J’ai identifié ce que je voulais faire : commissaire de la Ligue canadienne de football. J’étais le candidat idéal : ex-joueur, gestionnaire, bilingue, bon communicateur. Il ne me restait qu’à séduire le comité de sélection. Ce que j’ai fait.

J’ai géré la Ligue canadienne de football pendant cinq ans, de 1992 à 1997. Une ligue dont les franchisés étaient presque tous en faillite. Le jour de mon arrivée, le franchisé d’Hamilton m’informe qu’il veut vendre, puis c’est au tour de celui de Vancouver. Et ainsi de suite… J’ai passé cinq ans à éteindre des feux. Plus de 70 % des franchisés ont été remplacés, et nous avons percé le marché américain avec cinq franchises. Sans compter la négociation de nouveaux contrats de diffusion télé et l’implantation d’un plafond salarial.

Pendant ces cinq années, j’ai sollicité à fond les facettes intuitive et analytique de ma personnalité. Encore aujourd’hui, chaque fois que je manque de connaissances techniques ou que je suis hors de ma zone de confort, j’ai recours à mon intuition pour me guider, et je compte sur mon équipe pour m’appuyer.

J’aime les gens et je leur donne la chance de se développer. C’est plutôt facile de travailler avec moi; je donne beaucoup de pouvoir à mes collaborateurs. Par contre, je tiens à mes valeurs et je m’attends à ce que mon personnel les respecte. De plus, je crois en l’importance de donner du feed- back. Cela fait partie intégrante des responsabilités d’un gestionnaire. Si vous n’y arrivez pas ou que vous ne rencontrez vos employés qu’une fois par année, vous ne faites pas votre travail.

Je ne crois pas être rigide, mais il ne faut pas transgresser mon code de conduite ! Prenons la tentation à laquelle tout le monde est soumis, que ce soit en amour ou en affaires. Quand on y succombe, c’est par choix. Ainsi, les patrons qui trafiquent les états financiers ou qui détournent des fonds n’ont aucune excuse, puisqu’ils décident de s’adonner à de telles pratiques. Est-ce parce qu’ils n’ont pas de ligne de conduite ou parce qu’ils préfèrent fermer les yeux ? Je l’ignore. Mais je suis persuadé que, chaque fois que vous ne respectez pas une ligne de conduite, la vôtre ou celle de votre organisation, vous perdez en crédibilité.

Ma ligne de conduite est restée la même depuis mon entrée sur le marché du travail. Et Dieu sait que mon CV contient plusieurs pages ! Mais j’essaie de ne pas trop m’attarder au passé ; un CV représente ce qu’on a accompli, pas plus. Ce qui compte, la vraie mesure du succès, tient en une question : « Pouvez-vous répéter votre performance demain et après-demain, voire dans 15 ans ? » J’ai développé cette façon de voir la vie au début de ma carrière de footballeur alors que mon coach, Marv Levy, m’a dit une toute petite phrase qui a changé le cours des choses : « Si vous êtes capable de continuer votre bon travail, vous pourrez jouer longtemps. » Ses propos m’inspirent encore aujourd’hui. Depuis, je sais que le succès se mesure par la constance et que la constance est le fruit de la discipline. Rien de sexy ni de compliqué, en somme. Mais les trucs les plus simples sont souvent ceux qui fonctionnent le mieux.


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