Vos commentaires doivent être envoyés avant le 4 avril, 18h. Photo : DR.

Vous avez rêvé, un jour, de donner votre avis sur un article de Premium, à l’image de ce que font les experts invités? Ce jour est venu!

En avant-première, Premium dévoile un article du dossier de son prochain numéro, dossier consacré aux Médias sociaux. Cet article est tiré de Harvard Business Review. Il vise à expliquer aux dirigeants d’entreprise qu’ils ont tout intérêt à lâcher la bride à leurs employés férus de Facebook et autres Twitter, et même à les laisser prendre des initiatives!

Qu’en pensez-vous? Idée dangereuse? Ou au contraire géniale?

Nous attendons vos commentaires. Les plus percutants figureront dans le magazine imprimé qui sortira en mai.

Le principe est simple :

- Lisez attentivement le texte ci-dessous;

- Rédigez à chaud les idées qui vous viennent en le lisant;

- Et mettez le tout en commentaire, en indiquant votre vrai nom et votre adresse courriel, avant le lundi 4 avril, 18h. C’est tout.

Bonne lecture. Et bonne chance!

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Dossier : Médias sociaux

Les employés, ces héros

Dans un monde où un tweet dévastateur peut torpiller une marque, les entreprises doivent lancer leurs troupes au combat et permettre à leurs employés de répliquer.

Auteurs : Josh Bernoff et Ted Schadler | Harvard Business Review

Peut-être avez-vous entendu parler du musicien Dave Carroll et de sa malheureuse expérience comme passager d’United Air Lines. Les préposés aux bagages ont brisé sa guitare, et l’artiste a réclamé un dédommagement. Indigné d’avoir essuyé un refus, il a conçu une vidéo très accrocheuse et l’a diffusée sur YouTube, en l’intitulant United Breaks Guitars. Résultat : 10 millions d’internautes ont déjà visionné cette publicité dévastatrice pour l’image de la compagnie aérienne.

La réaction de Dave Carroll n’a rien d’exceptionnel. La blogueuse Heather Armstrong, populaire auprès des mamans, était si furieuse du rendement de sa laveuse Maytag, et du mauvais service à la clientèle du fabricant, qu’elle a utilisé son cellulaire pour recommander au million et plus d’internautes qui la suivent sur Twitter de ne jamais plus acheter un appareil de cette marque.

Idem, les partisans de Greenpeace ont inondé la page Facebook de Nestlé de plaintes concernant ses politiques d’approvisionnement, qui causaient du tort à l’environnement. En fait, la liste de tels exemples est sans fin. Toute personne munie d’un cellulaire ou d’un ordinateur peut aujourd’hui infliger instantanément des dommages considérables et durables à une marque.

Cela étant, il n’y a pas que les clients en colère qui peuvent recourir aux médias sociaux pour avoir un impact sur une marque. On y pense moins souvent, mais les employés peuvent en faire tout autant. Par exemple, Rob Sharpe, directeur, techniques de ventes, de Black & Decker, a mis en ligne une vidéo pour offrir à tous une formation sur les ventes. De son côté, Paul Vienick, quand il était vice-président d’E*Trade Financial, a mis sur pied le service E*Trade Pro Mobile, qui lui a permis de fidéliser de nombreux clients par une utilisation ingénieuse du cellulaire.

On le voit bien, il est désormais possible de miser sur ses employés pour résoudre certains problèmes rencontrés par ses clients, voire pour fidéliser une partie d’entre eux. Laisser les employés libres d’expérimenter les nouvelles technologies, de prendre eux-mêmes des décisions pouvant avoir de lourdes conséquences, de concevoir de nouveaux services interactifs, ou encore d’exprimer publiquement leur opînion au nom de l’entreprise, voilà qui est pour le moins inusité. Mais la réalité est là, et il convient de s’y ajuster au plus vite…

Best Buy, un modèle

Soyons clairs : Best Buy est aussi sensible aux plaintes de sa clientèle diffusées sur Internet que toute autre entreprise. Mais comme la chaîne de grande distribution américaine gère différemment la question, elle peut aussi réagir autrement. Le service Twelpforce en constitue un bon exemple. Quelque 2 500 employés de Best Buy ont adhéré à ce système, qui leur permet de consulter toutes les récriminations des clients publiées sur Twitter, et d’y répondre. Twelpforce comprend des employés chargés du service à la clientèle, ainsi que du personnel de vente en magasin (appelés les cols bleus) et des membres de l’escouade technique (la Geek Squad), à savoir ceux qui offrent de l’assistance à domicile.

Voici un cas concret… L’an dernier, Josh Korin a acheté un iPhone, nanti d’une assurance, dans un magasin Best Buy de Chicago. Quand l’appareil a cessé de fonctionner, le personnel en magasin lui a proposé de le remplacer par un BlackBerry, mais ce n’était pas du tout ce qu’il souhaitait, d’autant plus qu’il avait payé une assurance pour ravoir immédiatement un iPhone fonctionnel en cas de pépin. M. Korin s’est donc lamenté sur son sort sur Twitter…

Voyant cela, Coral Biegler, une représentante du service à la clientèle de Best Buy, lui a vite répondu via Twitter, et dès le lendemain, le client mécontent a reçu chez lui un nouvel iPhone. M. Korin a aussitôt changé de ton, et il s’est mis à publier des commentaires élogieux pour Best Buy. Il a même été imité par sa conjointe, suivie sur Twitter par plus de 3 000 personnes.

Twelpforce est le fruit du travail de trois employés clés de Best Buy. Gary Koelling, expert des médias sociaux, de la division marketing, en a eu l’idée. Ben Hedrington, expert en technologie, a trouvé comment la concrétiser. Et John Bernier, un directeur du marketing, a pris en charge le projet, et est notamment parvenu à surmonter plusieurs obstacles juridiques en matière de droit du travail. Ensemble, ils ont réussi à convaincre la haute direction de l’intérêt de cette innovation. Barry Judge, le chef de la direction du marketing, avait, de toute façon, une oreille attentive à ce genre de projet : « De manière générale, si vous n’êtes pas curieux, vous ne survivrez pas longtemps. Il faut être prêt à encaisser quelques échecs, si l’on veut progresser », dit-il.

Aujourd’hui, Barry Judge a son propre blogue sur lequel il diffuse, entre autres, les publicités télévisées de Best Buy avant même qu’elles ne soient diffusées à la télé. Une initiative qui a permis d’éviter un impair, un jour… En effet, nombre d’internautes ont réagi négativement, cette fois-là, au vidéo diffusé en avant-première, car ils n’appréciaient pas que l’employé en magasin serve un militaire. Le vidéo a aussitôt été retiré.

Le concept du Hero

Maintenant, généralisons un peu… En raison de l’image qu’il évoque, nous avons décidé d’utiliser l’acronyme Hero (pour « Highly Empowered and Resourceful Operative ») pour désigner les personnes qui innovent grâce à la technologie au sein d’une entreprise. S’il existe maintenant de tels employés, c’est que les médias sociaux comme Twitter et Facebook sont faciles à maîtriser. Le hic? Cette nouveauté bouscule nombre d’habitudes dans plusieurs services, en particulier dans celui des TI et au niveau de la haute direction.

Ainsi, le schéma classique est de voir arriver les nouveautés technologiques par le service des technologies de l’information (TI). Mais dans le cas des médias sociaux, celui-ci s’est retrouvé pris de vitesse par les employés, les tout nouveaux Hero. Le malaise provient du fait que ces employés, en particulier ceux du marketing, se sont mis à utiliser les médias sociaux sans attendre, et donc sans leur aval.

Quant aux dirigeants, qu’il s’agisse de la haute direction ou des cadres intermédiaires, ils sont bien entendu favorables aux avancées technologiques, mais craignent les risques qui leur sont associées. Ils peuvent donc avoir le réflexe de ne pas appuyer des suggestions faites par les Hero.

Du coup, nombre d’entreprises freinent des quatre fers en matière de médias sociaux. Les TI voient d’un mauvais œil une partie du pouvoir leur échapper des mains. Et la direction préfère bloquer l’utilisation de Twitter et autres Facebook au bureau, de peur de ce qu’en feraient les employés. L’idée est alors de limiter les risques et de prévenir le chaos.

Heureusement, il y a moyen de changer cette approche, pour le plus grand bénéfice de tout le monde. Un élément crucial de la solution se trouve dans ce que nous appelons le mandat du Hero ─ une entente entre les trois groupes qui doivent collaborer pour gérer l’innovation technologique. En vertu de cette entente :

Les Hero acceptent d’innover sans tout chambouler. Les employés doivent proposer des innovations qui s’harmonisent avec la stratégie commerciale de l’entreprise. Et une fois son projet lancé, le Hero concerné doit partager ses nouvelles connaissances avec les autres, du moins ceux qui pourraient en bénéficier pour leurs propres idées novatrices.

Les dirigeants acceptent d’encourager l’innovation et de gérer les risques. Les dirigeants doivent faire savoir qu’ils sont ouverts aux innovations provenant des employés, non seulement par de belles paroles, mais aussi en attribuant le mérite des projets réussis à leur auteur et en s’abstenant de pénaliser l’échec. Pour s’assurer que l’activité du Hero soit productive, ils doivent également lui communiquer de manière claire et régulière leurs objectifs stratégiques. Enfin, ils doivent collaborer avec les TI pour bien comprendre les risques associés au projet du Hero, le modifier au besoin, voire y mettre un terme quand les risques sont démesurés par rapport aux avantages potentiels.

Les TI acceptent d’appuyer l’élaboration et le déploiement des projets des Hero. Il appartient aux responsables des TI de conseiller le Hero et de le protéger. Chez PTC, un fournisseur de logiciels de conception assistée par ordinateur établi au Massachusetts, le service du marketing a fait passer l’idée de créer une communauté de clients en ligne et décroché le budget pour le faire. Les TI ont alors évalué les risques et fourni à la direction les moyens de comprendre ceux-ci pour prendre la meilleure décision. Et les hauts dirigeants ont pu donner le GO final en toute quiétude.

L’exemple frappant de Black & Decker

Rob Sharpe, le directeur de Black & Decker, devait trouver le moyen de former en continu les centaines de représentants de l’entreprise, qui doivent expliquer et vendre une multitude de produits complexes à d’aussi grands détaillants que Home Depot et à d’aussi petits commerçants que la quincaillerie du coin. Le marché étant hautement concurrentiel, il se devait d’innover, de ne plus se contenter des classiques PowerPoint et autres systèmes d’apprentissage interne. Il a alors pensé au principe de YouTube…

En guise de projet-pilote, il a remis des caméras vidéo faciles à utiliser, d’une valeur de 150 dollars chacune, ainsi qu’un logiciel gratuit d’édition, à quelques dizaines de représentants. Son raisonnement était simple : « Quand il s’agit d’apprendre, je suis un visuel, comme beaucoup d’autres personnes qui travaillent avec des outils ». Et il a demandé à ces représentants de filmer ce qu’ils jugeaient pertinents pour les autres et de mettre leurs films en ligne sur l’intranet. Le premier vidéo mettait en lumière les faiblesses d’un produit concurrent : tout le monde a alors compris l’intérêt d’apprendre de la sorte, et tout le monde s’y est mis, dans l’optique de partager avec les autres ses découvertes.

Rapidement, les vidéos se sont multipliées. L’équipe des ventes a commencé à se lancer des défis, à parler des caractéristiques des produits et à partager des solutions de ventes efficaces. Les caméras vidéo sont devenues un élément standard de la formation sur les ventes. « Nous recevons désormais de 15 à 20 nouvelles vidéos par mois, qui présentent la façon dont les outils électriques sont utilisés sur les chantiers, des commentaires sur les outils, etc. », indique Rob Sharpe.

« Plus jamais je ne laisserai quelqu’un, dans mon service de formation, préparer un cours de 45 minutes, ajoute-t-il. Ce n’est pas ce dont le personnel a besoin, ni ce qu’il veut. Il est plus intéressant de voir des collègues discuter d’un nouveau produit et de découvrir leur évaluation, par exemple. »

Les résultats sopnt impressionnants. Les vidéos les plus populaires sont consultés par plus de la moitié de l’équipe de vente de Black & Decker. Et la formation qui nécessitait autrefois deux semaines n’en prend plus qu’une. De surcroît, la haute direction, le service du marketing et celui des relations publiques en sont devenus accros.

Au début, les TI de Black & Decker étaient réticents à mettre en place ce nouveau système, se préoccupant notamment de la sécurité de ces informations confidentielles et de l’espace requis sur le serveur informatique. Mais aujourd’hui, ils en sont devenus d’ardents défenseurs.

Le marketing novateur de Vail Resorts

Vail Resorts exploite plusieurs sites touristiques, dont cinq centres de ski. L’entreprise a constaté que sa stratégie publicitaire traditionnelle ─ de l’espace réservé dans le magazine Ski et d’autres publications qui demeurent longtemps en kiosque ─ devenait de moins en moins efficace, notamment parce que la clientèle ne réserve ses vacances de ski que quelques semaines, voire quelques jours à l’avance. Vail devait donc revoir son message de vente et l’adapter à l’actualité du moment : les chutes de neige récentes, les promotions des concurrents, les événements locaux, etc.

Rob Katz, le PDG de Vail, a alors décidé de repenser son plan de marketing, en misant davantage sur d’autres médias, comme les journaux et les sites Web. Il a aussi considéré Facebook et Twitter, que nombre de skieurs consultent pour s’informer. « Nous devions devenir un leader des médias sociaux, plutôt que de lutter contre la tendance vers laquelle notre clientèle se tourne », explique-t-il.

Rob Katz a donc embauché Mike Slone, un vétéran du Web, pour intégrer les médias sociaux à sa nouvelle stratégie de marketing. Désormais, cinq employés permanents passent leurs journées à envoyer des tweets, rédiger des posts de blogues et répondre aux questions des clients posées en ligne. Et des employés sont sollicités pour donner un coup de main ponctuel, en particulier ceux travaillant dans le service du marketing.

Ce n’est pas tout. Des vidéos sont régulièrement tournées sur les pistes de ski, et mises en ligne sur le site Web de Vail. Des vidéos souvent réalisées par… les skieurs eux-mêmes! Vail utilise ainsi sa propre clientèle pour attirer d’autres skieurs sur ses pistes.

Rob Katz utilise lui-même Twitter, sous le pseudonyme @rickysridge. Quand Bob Lefsetz, un client qu’il ne connaissait pas, s’est plaint dans un tweet qu’on lui avait refusé un laissez-passer valide, le PDG de Vail lui a répondu en personne et s’est assuré qu’un nouveau laisssez-passer lui soit fourni. Or, il s’est avéré que Bob Lefsetz n’était pas n’importe quel client, il était un blogueur ultra-populaire dans le domaine de la musique, suivi sur Twitter par plus de 13 000 personnes. Après l’intervention personnelle de Rob Katz, le blogueur a changé de ton et s’est mis à louer la qualité des services de Vail. Une catastrophe du style United Breaks Guitars a pu être évitée…

On peut, selon nous, tirer quatre enseignements du cas de Vail :

- Rob Katz et la haute direction du groupe communiquent clairement les priorités de l’entreprise (comme le fait de changer de médias pour diffuser de la publicité);

- Ils encouragent l’expérimentation ─ dans les limites permettant de protéger l’image de la marque;

- Ils tolèrent l’échec, du moment qu’on en tire un apprentissage;

- Ils décloisonnent les activités, afin de permettre aux Hero de partager leurs découvertes et d’entrer en contact avec des employés capables de les aider dans leurs projets.

Pour une culture du Hero

Alors, vous souhaitez maintenant innover? Optez donc pour le concept Hero. Mais à condition de faire preuve de patience, car de tels bouleversement des habitudes ne se font pas du jour au lendemain.

Que vous soyez un dirigeant ou un simple employé, si vous avez trouvé une solution technologique à un problème ─ bref, si vous êtes un Hero potentiel ─, la première étape consiste à évaluer votre idée, en vous posant des questions comme celles-ci : combien de services différents auront leur mot à dire? À quel point sera-t-il difficile de déployer la technologie requise? Et quel budget faudra-t-il prévoir?

Puis, réfléchissez non seulement à la valeur ajoutée que vous allez créer, mais aussi à la façon de démontrer celle-ci à la haute direction : des coûts réduits? Une hausse des revenus? Des pistes prometteuses à défricher?

Tant que vous n’évaluerez pas à la fois l’effort requis et la valeur ajoutée potentielle, vous ne pourrez pas savoir si votre projet en vaut la peine, ou si vous parviendrez à convaincre la direction que c’est le cas.

Un conseil : regardez autour de vous ce qui se fait déjà avec la technologie que vous envisagez d’utiliser pour votre projet. Et si possible, discutez-en avec les personnes qui tentent déjà de relever le défi que vous vous apprêtez à affronter. Celles-ci pourront vous apprendre une foule de choses.

Pour ce qui est des membres de la haute direction, la clé n’est pas simplement d’obtenir des appuis pour influencer leur décision, mais aussi de la visibilité. Cherchez donc à impliquer le plus de monde possible dans votre projet. Chez General Mills, par exemple, les responsables du marketing organisent des rencontres mensuelles avec tous les employés du service pour discuter de stratégies créatives utilisées par d’autres marques, y compris dans d’autres industries que celle de l’agroalimentaire.

Autre idée pour implanter une culture du Hero dans votre organisation : vous pourriez revoir vos pratiques d’embauche. Il peut être utile d’engager du personnel habitué aux médias sociaux, ou encore à la vidéo en ligne. Leurs compétences en matière de Web vous permettront d’innover plus facilement sur ce plan.

Quel avenir pour votre entreprise ?

L’heure est cruciale. Soit vous vous lancez dans les médias sociaux, soit vous tentez d’y résister. C’est à vous de voir. Mais, dans le second cas, il faut que vous ayez conscience que cela reviendra à lutter contre ce qui est en train de devenir un réflexe naturel chez les jeunes recrues. Et donc qu’il vous faudra lutter de plus en plus fort, au fil des ans. Vous dépenserez alors beaucoup d’énergie à démontrer que vous ne faites pas confiance à votre personnel et que vous ne souhaitez pas qu’ils innovent. Et vous n’aurez aucun moyen de défense contre les prochaines attaques d’un Dave Carroll ou d’une Heather Armstrong. Bref, bonne chance!

Nos recherches, elles, tendent à montrer qu’un telle attitude revient à donner des coups d’épée dans l’eau. L’innovation technologique survient maintenant de partout, pas seulement du services des TI. Elle peut être amenée par vos employés, ou par vous-même. Et elle peut être déployée avec efficacité, si et seulement si la structure de l’organisation est adaptée à ce changement radical. Par conséquent, si vous voulez continuer d’innover, soyez prêt à accueillir les Hero de demain.