Dans les années 1970, General Motors détenait 53 % du marché américain; aujourd'hui, le constructeur automobile n'en a plus que 19 %. Et cette chute brutale a peu à voir avec la conjoncture économique. Elle témoigne plutôt de la crise de leadership qui afflige l'américaine, au bord de la faillite.

"Son équipe de direction refuse de faire face au fait que GM ne fabrique pas les automobiles que les consommateurs américains veulent acheter", dit Bill George, professeur de management à la Harvard Business School.

Selon lui, la seule façon de rétablir une culture de leadership dans l'entreprise et d'assurer son avenir est de virer la haute direction, rien de moins. "Le seul espoir serait une nouvelle équipe capable d'implanter une nouvelle stratégie, de créer de nouveaux produits et de signer de nouveaux contrats de travail avec les syndicats."

Le cas de GM est extrême. Mais il illustre comment une culture de leadership peut s'effondrer dans une organisation.

D'autres entreprises vivent des crises moins graves, mais qui requièrent des solutions rapides, que ce soit à cause d'un manque de relève à l'interne ou du départ simultané de plusieurs dirigeants en raison d'un manque de vision du grand patron.

Des mentors pour encadrer les jeunes

Les solutions sont aussi différentes que les situations. Par exemple, dans le cas du départ à la retraite du chef de l'entreprise - ce qui peut menacer la pérennité de celle-ci - le mentorat est une voie intéressante.

"Les mentors aident les jeunes talentueux à apprendre à jouer leur rôle de leader, dit Pierre Lainey, chargé de cours de management à HEC Montréal. Cela fait en sorte que la crise ne s'intensifie pas."

Partager le pouvoir pour susciter l'émergence d'idées neuves

Rétablir le leadership est plus compliqué quand le patron manque de vision pour diriger l'entreprise, au point de provoquer le départ simultané de dirigeants.

Parfois, les organisations réussissent à trouver un compromis en partageant le pouvoir du chef avec d'autres leaders internes. Mais cela ne fonctionne pas toujours et, à ce moment-là, le chef fermé aux idées nouvelles doit partir. De gré ou de force, disent les spécialistes.

Chose certaine, qu'il soit recruté à l'extérieur ou dans l'organisation, le nouveau leader devra sortir de l'ordinaire. Une crise est un moment où on a besoin, idéalement, d'un leader transformationnel ou charismatique, souligne Marylène Gagné, spécialiste en leadership, de l'Université Concordia. "Il doit être capable de ramasser les morceaux, de rassembler les gens, et de les motiver à nouveau. Ça prend un Barack Obama..."

Un nouveau leader doit bien s'entourer

L'entourage du leader déchu doit aussi changer. "Il faut une équipe forte !" dit Édith Luc, consultante indépendante spécialisée en leadership, qui mène une étude auprès d'une quinzaine d'entreprises pour déterminer les caractéristiques des "équipes gagnantes".

Dans la plupart des cas, pour l'épauler dans ses nouvelles responsabilités, le leader qui prend le relais peut compter sur des ressources internes, des gestionnaires qui connaissent bien la culture et les valeurs de l'entreprise.

Cela dit, dans des situations extrêmes, c'est toute la haute direction qu'il faut renouveler, comme le suggère Bill George dans le cas de GM, qui quémande actuellement des fonds publics à Washington pour faire face à la crise économique.

Briser la vieille culture de leadership

Pour Steven H. Appelbaum, dans un tel cas, il faut "briser la vieille culture" du leadership de l'organisation en crise. "Si vous ne le faites pas, la vieille culture vous absorbera et vous en ferez partie à votre tour. Rien ne changera", dit ce professeur de management à l'Université Concordia.

C'est ce qu'a notamment fait l'Hôpital de l'Université de Pennsylvanie, à Philadelphie, pour qui M. Appelbaum a déjà été consultant.

Il y a une vingtaine d'années, la haute direction et les membres du conseil d'administration ont tous été remerciés, car l'hôpital n'arrivait pas à être rentable depuis des années. "Un an après, l'institution faisait à nouveau des profits", dit-il.

Pour en savoir plus :

Article: Decision Making and Leading through Crisis, par Erika H. James, Gerry Yemen, Harvard Business Publishing, 2007

Livre: Managing in Trubulent Times Collection, collectif, Harvard Business Publishing, 2008

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires  le 13 décembre 2008.