Le 23 avril 1990, Charles Pellerin, directeur du laboratoire d'astrophysique de la NASA, aurait dû être l'homme le plus heureux de la terre. Il a plutôt subi l'humiliation de sa vie.

Le télescope Hubble, que son équipe venait de mettre en orbite après 15 ans de recherche et un investissement de 1,7 milliard de dollars <C_00_bold+>américains<C_00_bold->, comportait un défaut majeur : son miroir avait été mal ajusté. La cause de cette erreur n'était pas d'ordre technique : elle relevait d'un problème de leadership.

Cet incident a poussé M. Pellerin, un ingénieur de formation, à quitter son emploi d'astrophysicien pour réaliser des recherches en psychologie afin de mettre au point la meilleure méthode de consolidation d'équipe. Son objectif : éviter que les projets soient bousillés à cause de facteurs humains. Sa prémisse est que si le contexte social d'une équipe est positif, ses chances de réussir un projet seront maximales. En revanche, si le contexte social est mauvais, le risque d'échec est élevé.

Charles Pellerin a présenté sa démarche le 6 novembre à Montréal dans le cadre d'une conférence devant l'Institut de gestion de projet. Sa méthode, intitulée 4-D, est décrite dans le livre How Nasa Builds Teams.

Quatre types de personnalité

" Il y a quatre types de personnalité de base, selon la façon dont une personne prend ses décisions ", explique Charles Pellerin.

Il y a ceux qui prennent des décisions de façon logique ou émotive et ceux qui se basent sur des informations factuelles ou intuitives.

M. Pellerin assigne ensuite une couleur à chacune de ces quatre dimensions. L'émotif intuitif (vert) vise la reconnaissance. L'émotif factuel (jaune) recherche l'harmonie dans les relations humaines.

Le logique intuitif (bleu) vise l'excellence et l'innovation. Enfin, le logique factuel (orange) est en quête d'organisation et de résultats.

" Chaque dimension a ses forces et ses faiblesses ", dit M. Pellerin. La personne identifiée à l'orange est excellente pour diriger une équipe en phase d'exécution d'un projet; celle en bleu est meilleure dans la phase de conception.

" Les problèmes d'équipe commencent lorsqu'une personne n'est pas au bon endroit au bon moment, ou encore lorsque, dans ses interactions, elle néglige des <C_00_bold+>dimensions importantes <C_00_bold->pour les autres ", explique M. Pellerin.

Par exemple, un patron identifé au bleu et qui vise donc l'excellence aura tendance à négliger les besoins d'empathie (vert) ou d'inclusion (jaune), et risque de froisser certains collègues.

Dans le cadre de la formation, chaque membre de l'équipe est évalué individuellement pour connaître sa couleur dominante; un travail de coaching commence ensuite. La formation évalue aussi les équipes, non pas en fonction des quatre couleurs, mais de huit comportements associées à des couleurs (voir notre encadré).

Les huits comportements à adopter pour obtenir des contextes sociaux positifs, selon How Nasa Builds Teams

Vert

1 Apprécier les gens de façon authentique;

2 Être respectueux.

Jaune

3 Inclure les autres;

4 Tenir ses engagements.

Bleu

5 Dire les vraies choses;

6 Avoir une vision claire.

Orange

7 Agir de façon responsable;

8 Clarifier les rôles.

UNE EXPÉRIENCE BÉNÉFIQUE CHEZ JOHNSON & JOHNSON

Charles Pellerin a donné sa formation à plus de 200 équipes de la NASA. Après chaque évaluation, les scores établis en fonction des huit dimensions faites par les collègues de l'équipe augmentent de 15 à 20 %.

" Ce sont ceux qui performent le moins bien qui font des pas de géant ", dit-il. L'effet bénéfique se transmet facilement entre les différentes équipes qui collaborent. Il suffit qu'une équipe applique la méthode 4-D pour que celles qui travaillent avec elle voient leur climat s'améliorer. Au Québec, deux entreprises suivent la formation 4-D. Une équipe à l'usine montréalaise du géant Johnson & Johnson (J&J) a démarré le processus. " La pression est forte pour que nos équipes soient performantes, explique Louis Canuel, directeur exécutif de la R-D de J&J. L'avantage de cette démarche, c'est que nous acquérons le même langage et que nous développons une sensibilité à des phénomènes humains qui, autrement, nous seraient invisibles. "Pour Monique Aubry, chercheure en gestion de projet à l'UQAM, cette méthode permet d'examiner la culture et la diversité des perceptions au sein des équipes. " C'est un bon outil de diagnostic et d'action sur la culture organisationnelle, mais il n'est ni le seul, ni le premier ", dit-elle. Son équipe travaille avec l'ouvrage Diagnosing and changing organizationnal culture, de Kim Cameron et Robert Quinn, pour développer le même genre d'outil.

suzanne.dansereau@transcontinental.ca