Comment forcer le changement

Publié le 03/02/2012 à 00:00, mis à jour le 02/02/2012 à 15:21

Comment forcer le changement

Publié le 03/02/2012 à 00:00, mis à jour le 02/02/2012 à 15:21

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Réaliser les ambitions les plus folles pour notre entreprise ? C’est possible, nous disait Jim Collins dans ce texte phare publié pour la première fois en 1999. Pour y arriver, il faut utiliser un outil de gestion aussi simple qu’efficace, les « mécanismes catalyseurs ».

Auteur : Jim Collins, Havard Business Review Onpoint

La plupart des dirigeants nourrissent des ambitions audacieuses pour leur entreprise. Ils caressent l’espoir de voir leurs objectifs démesurés devenir un jour réalité. Pour ce faire, ils rédigent des déclarations d’intention, prononcent des discours et lancent de nouvelles mesures. Ils conçoivent des programmes incitatifs compliqués, codifient règles et listes de contrôle, et jettent sur le papier politiques et procédures. Autrement dit, avec les meilleures intentions du monde, ils créent des couches successives de bureaucratie fastidieuse. Pas étonnant que leurs rêves les plus fous ne se réalisent que rarement.

Au cours des dernières années, j’ai pu observer et étudier un mécanisme simple et néanmoins d’une très grande portée, qui peut aider les entreprises à concrétiser leurs objectifs. J’ai récemment codifié cet outil et l’ai nommé « mécanisme catalyseur ». Les mécanismes catalyseurs sont des liens entre les objectifs et la performance, des incitatifs non bureaucratiques puissants qui permettent de transformer les objectifs en résultats. Ils sont à la vision d’entreprise ce que les éléments essentiels de la Constitution américaine sont à la Déclaration d’indépendance : des instruments qui permettent de concrétiser les aspirations les plus élevées et qui rendent possibles les desseins les plus audacieux.###

Mes recherches ont montré que très peu d’entreprises — peut-être de 5 à 10 % d’entre elles — utilisent actuellement ces mécanismes catalyseurs et que certaines s’en servent inconsciemment. J’ai également découvert que les mécanismes catalyseurs sont relativement faciles à créer et à mettre en œuvre. Vu leur grande efficacité, ils sont peut-être les outils les plus prometteurs, et les moins utilisés, qui soient mis à la disposition des dirigeants qui souhaitent faire de leurs rêves une réalité.

Les mécanismes catalyseurs ont en commun cinq caractéristiques :

1. Des résultats imprévisibles

Lorsqu’une équipe dirigeante décide d’un objectif organisationnel important, elle commence généralement par concevoir une pléthore de systèmes, d’activités de contrôle, de procédures et de pratiques susceptibles d’en faciliter la réalisation. Il s’agit d’un processus très prisé par le monde de la gestion (par les enseignants comme par les cadres sur le terrain), que l’on appelle l’harmonisation. Après tout, l’harmonisation va de soi ! Mais les activités de contrôle qui renforcent l’harmonisation ne produisent pas des résultats extraordinaires.

Comprenez-moi bien. On peut y arriver avec des modèles très bureaucratiques, mais les résultats seront prévisibles. L’histoire nous a démontré que les résultats sont beaucoup plus intéressants lorsqu’on permet aux gens d’agir plus librement.

Prenons l’exemple de 3M. Durant des décennies, ses cadres ont rêvé de mettre en marché un flux constant de produits innovants. Pour ce faire, en 1956, l’entreprise a instauré un mécanisme catalyseur bien connu de nos jours. Elle a demandé à ses scientifiques de consacrer 15 % de leur temps à expérimenter et à innover dans des domaines de leur choix. On est bien loin d’un procédé bureaucratique. Ce relâchement du contrôle a été à l’origine d’un nombre significatif d’inventions, des fameux papillons adhésifs (les Post-it) aux créations moins connues que sont les plaques d’immatriculation réfléchissantes et les instruments qui reproduisent les fonctions du cœur humain pendant une intervention chirurgicale. Depuis l’instauration de la règle des 15 %, les ventes et les profits de 3M se sont multipliés par 40. Ce mécanisme a permis au titre de 3M de générer un rendement total cumulatif supérieur de 36 % par rapport au marché et lui a valu de se classer à plusieurs reprises parmi les dix entreprises les plus admirées de Fortune.

La variation causée par les mécanismes catalyseurs, et c’est là une heureuse coïncidence, force souvent l’apprentissage. Supposons que vous ayez entrepris de gravir la paroi rocheuse de 900 mètres d’El Capitan, dans la Yosemite Valley. Après la quinzième longueur de corde, impossible de faire demi-tour. La nature vous contraint à continuer. Vous ne pouvez prédire comment vous aborderez les longueurs suivantes (vous improviserez, chemin faisant), mais vous avez la certitude que vous trouverez le chemin qui mène au sommet. Pourquoi ? Parce que le fait de ne pas pouvoir envisager une éventuelle retraite vous force à atteindre le sommet. Les mécanismes catalyseurs ont le même effet.

2. Une répartition du pouvoir (au grand dam de ceux qui le détiennent)

Le dirigeant qui dispose d’assez d’autorité peut exiger de ses employés qu’ils fassent ses quatre volontés. S’il est pointilleux sur le service à la clientèle, il peut menacer de renvoi tout vendeur peu souriant ou peu cordial. S’il veut que ses magasins soient plus rentables, il peut payer ses employés en fonction des entrées d’argent. S’il rêve d’une plus grande part de marché, il peut promouvoir les cadres qui font des avancées en ce sens.

Les mécanismes catalyseurs forcent les choses à aller dans le bon sens, même si ceux qui détiennent le pouvoir ont un intérêt personnel à ce qu’elles ne se produisent pas ou qu’ils se satisfont de l’inertie et de pratiques aussi coûteuses qu’inutiles. C’est ce qui s’est produit pendant des années, voire des décennies, dans les centres de recrutement des marines américains. À leur arrivée dans le corps militaire, toutes les recrues reçoivent un uniforme. Deux semaines plus tard, il leur faut généralement un plus petit uniforme (19 kilomètres de course, tous les matins, cela fait fondre !). Le règlement exigeait que ces uniformes, portés deux semaines seulement, soient non pas lavés et redistribués, mais détruits.

Au début des années 1990, Phil Archuleta, le directeur de l’équipement du centre de recrutement de San Diego, a proposé de réutiliser les uniformes. La réponse de son supérieur hiérarchique a été formelle : « Le règlement l’interdit. N’y pensez plus. » Dans un fabuleux geste d’insubordination, Phil Archuleta a lavé les uniformes et les a cachés dans des boîtes, et il a attendu le moment où, enfin, un de ses supérieurs oserait remettre le règlement en question.

En 1994, le gouvernement a pris des mesures importantes, reconnaissant l’existence d’un bourbier bureaucratique et récompensant tous les Phil Archuleta de ce monde. Un nouveau règlement autorisant les exemptions a été adopté, un mécanisme catalyseur qui illustre l’intérêt et la force de la redistribution du pouvoir. Cette loi avait deux composantes essentielles. Elle établissait qu’une réponse devait être donnée dans les 30 jours à toute demande d’exemption de l’application d’un règlement et qu’en cas d’absence de réponse, l’exemption était réputée approuvée et pouvait être appliquée. Par ailleurs, elle spécifiait que les personnes qui disposaient de l’autorité nécessaire pour changer les règlements pouvaient approuver les demandes d’exemptions, mais que seules les personnes qui étaient à la tête d’un organisme gouvernemental pouvaient les refuser.

Pensons un moment aux répercussions de ce mécanisme catalyseur. Il ébranle la tendance quasi générale de la bureaucratie à préférer l’inaction à l’action, le statu quo au changement et les règles stupides au bon sens. Plus question pour les supérieurs de dire non ou de ne pas répondre. Il leur faut maintenant monter jusqu’au sommet de leur hiérarchie (jusqu’au commandant, dans le cas des marines), dans un délai de 30 jours, pour justifier un refus. Au lieu de prouver que la demande est valable, ils doivent se démener pour démontrer qu’elle constitue une mauvaise idée. Les mécanismes catalyseurs font pencher le pouvoir du côté du changement et non de l’inertie.

En effet, la conséquence immédiate de ce nouveau règlement, comme de tout mécanisme catalyseur, c’est de donner aux individus le loisir de bien faire. Le nouveau règlement sur les exemptions, qui a permis à Phil Archuleta de réutiliser les uniformes, a également permis d’épargner un demi-million en deux ans.

3. Puissance (et audace)

Prenons maintenant l’exemple de Nucor Corporation, un producteur d’acier américain. Pour une entreprise de la Rust Belt, sa vision est unique : Nucor souhaite que ses ouvriers et ses cadres partagent l’objectif de devenir le meilleur producteur d’acier du monde et le plus efficace, afin de sécuriser les emplois et d’assurer la prospérité de l’entreprise dans un secteur mis à mal par la concurrence étrangère. Derrière cette vision, il y a la croyance profonde que tous les travailleurs devraient être récompensés à leur juste valeur, et que leur emploi ne sera pas menacé tant qu’ils seront productifs.

Au départ, l’idée de Nucor semble dénoter de bonnes intentions. Dans le fond, elle est une véritable déclaration de guerre à l’improductivité. Nucor a créé une culture de productivité intense dans laquelle cinq individus font le travail de dix employés dans des entreprises sidérurgiques équivalentes et sont payés comme huit. Cette idée a pu voir le jour grâce à une série de mécanismes catalyseurs puissants, comme le mode de rémunération des ouvriers qui est le suivant :

Le salaire horaire est de 25 % à 33 % inférieur au salaire moyen offert dans l’industrie ;

Les employés travaillent en équipes de 20 à 40 personnes ; des évaluations de la productivité de chaque équipe sont affichées quotidiennement ;

Une prime de 80 % à 200 % du salaire de base, fondée sur la productivité des équipes, est attribuée chaque semaine aux équipes qui atteignent ou dépassent les objectifs de productivité ;

Un retard de cinq minutes se solde par la perte de la prime quotidienne ;

Un retard de 30 minutes se solde par la perte de la prime hebdomadaire ;

La prime n’est pas ajustée en cas de panne entraînant une interruption de la production ;

Si un produit est rapporté en raison de sa piètre qualité, la prime est réduite.

On pourrait croire que ce système concentre le pouvoir dans les mains de la direction, ce qui irait à l’encontre de l’idée de répartition du pouvoir pour le bien de tous. En fait, le mécanisme catalyseur qui est en jeu ici retire le pouvoir des mains des cadres et l’écarte des décisions arbitraires. En n’accordant pas de primes discrétionnaires, Nucor choisit un système de gratifications qui rappelle celui du monde du sport. Celui qui gagne un certain nombre de points ou qui remporte un certain nombre de courses reçoit un bonus dont le montant est prédéterminé. Cette formule donne aux travailleurs plus de pouvoir sur leur destinée qu’un système qui fait la part belle aux primes discrétionnaires. Si l’équipe fournit un bon rendement, elle reçoit une prime qu’aucun dirigeant ne peut supprimer sous prétexte que l’année n’a pas été bonne ou qu’il n’aime pas l’attitude de certains employés.

Les mécanismes catalyseurs à l’intention des dirigeants de Nucor sont plus puissants encore. Il s’agit d’un système de rémunération très similaire à celui qui est de mise pour les ouvriers, sauf que dans leur cas, l’« équipe » est l’usine au complet (pour les directeurs d’usine) ou l’entreprise (pour les cadres supérieurs). Contrairement à la plupart de ses concurrents, Nucor ne ménage pas ses cadres quand les temps sont durs. Le salaire des directeurs d’usine diminue de 40 %, celui des dirigeants, de 60 %, alors que celui des ouvriers ne baisse que de 25 % environ. Durant la récession de 1982, le salaire du PDG Ken Iverson a plongé de 75 %.

4. Éjection des indésirables

Les activités de contrôle sont généralement conçues pour que les employés se comportent de la « bonne » façon et fassent les « bonnes » choses, même s’ils n’en ont pas envie. Les mécanismes catalyseurs, en revanche, permettent aux entreprises de recruter les « bonnes » personnes et de les conserver, et rejettent celles qui ne partagent pas leurs valeurs.

Un bon exemple est celui de W.L. Gore & Associates, un fabricant de tissus qui vaut environ deux milliards de dollars. Bill Gore a fondé l’entreprise en 1958 dans l’idée de créer une culture du leadership inné. Selon lui, le leadership n’a rien à voir avec la position hiérarchique ; on ne devient un leader que dans la mesure où d’autres choisissent de nous suivre. Cette théorie découlait de ses valeurs, mais également de sa vision des affaires : il était convaincu que le travail le plus créatif et le plus productif est le fait d’engagements que les individus prennent entre eux de plein gré, et non parce qu’un patron les y force.

Afin de concrétiser son idée, il a inventé un mécanisme catalytique qui a attiré ceux qui partageaient sa vision des choses et fait fuir les autres : il a donné aux employés de W.L. Gore & Associates la possibilité de « renvoyer » leur patron. Ils ne peuvent pas véritablement le mettre à la porte, mais s’ils jugent qu’il n’est pas un leader assez efficace, ils peuvent passer outre son autorité et suivre un autre leader.

Qui voudrait travailler dans une telle entreprise ? Précisément les individus qui s’y sentent à l’aise, qui pensent qu’ils peuvent diriger sans occuper un poste de direction et qui adhèrent à la philosophie du leadership non hiérarchique. Tous ceux à qui l’idée de jouer intentionnellement sur les leviers du pouvoir donne le vertige fuiront cet environnement comme la peste. Celui qui obtiendra un poste de direction dans l’entreprise, mais ne pourra renoncer à l’idée que « c’est le patron qui décide », se fera rapidement montrer la porte.

5. Un effet durable

Il ne faut pas confondre mécanismes catalyseurs et événements catalyseurs. Un discours galvanisant, une rencontre électrisante, un nouveau mot d’ordre euphorisant, de nouvelles mesures ou des impératifs stratégiques, une crise imminente sont autant d’événements catalyseurs qui peuvent être d’une grande utilité. Mais ils n’ont pas les effets prolongés des mécanismes catalyseurs. À dire vrai, un bon mécanisme catalyseur, s’il évolue, peut avoir des répercussions pendant des décennies, comme le montre la règle des 15 % de 3M (et la procédure d’impeachment dans la Constitution américaine).

En 1971, Darwin Smith, l’ancien PDG de Kimberly-Clark, voulait faire de sa modeste papetière une entreprise de biens de consommation d’envergure mondiale. Son idée faisait la risée des analystes de Wall Street et de la plupart de ses concurrents. Mais Darwin Smith n’en démordait pas. Il créa un événement catalyseur et un mécanisme d’une égale importance. Il vendit une bonne partie des papetières de la société (s’empêchant ainsi de faire marche arrière) et l’engagea dans une concurrence féroce avec le plus grand producteur de biens de consommation du monde, Procter & Gamble. En se lançant dans la production de couches jetables, Kimberly-Clark devint son rival le plus important et n’avait d’autre choix que d’exceller ou d’être écrasé. L’avantage de ce mécanisme catalyseur est que, contrairement au « marche ou crève », qui est le mot d’ordre de tant de dirigeants contemporains, ses effets sont tout aussi puissants aujourd’hui qu’ils l’étaient à l’époque.

En pratique

Mes recherches m’ont permis de dégager quelques principes généraux qui aident à la mise en œuvre efficace des mécanismes catalyseurs.

Soustraire pour stimuler. Prenons l’exemple de la division des circuits électroniques de Hewlett-Packard. Elle avait essayé un nombre incalculable de programmes et de mesures afin de faire de son environnement « un endroit où les employés arriveraient à grands pas, débordants d’enthousiasme et d’imagination, dans le but d’innover et d’améliorer tout qui s’y fait ». Dans un moment d’euphorie et d’excitation, ces initiatives produisirent quelques résultats à court terme, mais un mois ou deux après leur lancement, la division dormait de nouveau.

Ses cadres se demandèrent quelles politiques ils devaient éliminer. Depuis sa création, la division vivait des revenus assurés que représentaient les achats internes. Qu’adviendrait-il de la division s’ils autorisaient les achats externes aux autres divisions de HP ? Elle ne recevrait plus de commandes de l’interne et ne pourrait plus se reposer sur ses lauriers. Tôt ou tard, des concurrents féroces grignoteraient des parts de marché, une perspective aussi terrifiante que stimulante. La décision fut prise de ne plus imposer que les circuits soient achetés à la division et d’ouvrir la porte à la concurrence.

En quelques semaines, la division se rapprochait enfin de ses objectifs. Il en émanait une tout autre énergie, palpable dès que l’on entrait. La division débordait d’activité, et sa performance le prouvait.

Des idées fraîches. Concevoir des mécanismes de changement, c’est créer et non copier. Bien entendu, il n’est pas interdit de s’inspirer de ce qui se fait ailleurs, mais les meilleurs mécanismes catalyseurs sont des créations parfaitement adaptées à une situation unique.

Parce que les mécanismes catalyseurs reposent sur des idées nouvelles, il est logique d’inviter tous les membres d’une organisation à participer à leur création. L’engagement de la direction est essentiel. Pourtant, les mécanismes les plus efficaces n’ont pas été conçus par des cadres. Par exemple, l’idée de l’exemption du gouvernement fédéral émanait de deux employés, Lance Cope et Jeff Goldstein. Ils travaillaient dans les laboratoires et n’avaient aucun pouvoir sur un organisme fédéral.

Retour aux sources. Le corps des marines américains illustre de nouveau mon propos. La force militaire obtient un engagement exemplaire de ses membres grâce à des mécanismes catalyseurs qui réussissent à créer des liens psychologiques extrêmement solides. En isolant ses recrues dans des camps d’entraînement, dans un environnement où l’on ne survit qu’en comptant les uns sur les autres, les marines stimulent une impulsion fondamentale et profondément humaine, qui nous pousse à soutenir et à protéger ceux que nous considérons comme une famille. Rares sont ceux qui risqueraient leur vie pour une prime de fin d’année. Mais ils feront tout ce qui est en leur pouvoir pour gagner le respect et protéger le bien-être de leurs camarades.

Dans son livre Goodbye Darkness, William Manchester, revenu blessé à sa base d’Okinawa (ce qui lui a valu d’être décoré d’un Purple Heart), décrit avec éloquence la psychologie de l’engagement :

« Et alors, dans une de ces secousses étourdissantes qui font que nos motivations se révèlent dans une vision électrisante, je compris enfin pourquoi je ne m’étais pas rendu à l’hôpital ce dimanche, il y a trente-cinq ans, et avais désobéi aux ordres pour retourner au front et à une mort presque certaine. C’était un acte d’amour. Ces hommes au combat étaient ma famille, mon foyer… Ils ne m’avaient jamais laissé tomber et je ne pouvais pas les abandonner. Je devais être avec eux et non les laisser périr. Vivre en sachant que j’aurais pu les sauver. Les hommes, je le comprends à présent, ne se battent pas pour leur drapeau ou leur pays, pour les marines, pour la gloire ou pour une quelconque abstraction. Ils se battent pour les leurs. »

Permission d’évoluer. Tout mécanisme catalyseur doit évoluer, même celui qui donne immédiatement de bons résultats. La règle des 15 % de 3M est un bon modèle de mécanisme évolutif. En 1956, au cours de la pause déjeuner, la direction de 3M a encouragé les scientifiques de l’entreprise à travailler sur les projets de leur choix. Durant les années 1960, la mesure, baptisée « règle des 15 % », a stipulé qu’ils pouvaient consacrer 15 % de leur temps de travail à leurs expérimentations, à tout moment. Pendant les années 1980, la règle a été étendue à d’autres employés de 3M, pour stimuler l’innovation dans les domaines de la production ou du marketing, par exemple. Dans les années 1990, les dirigeants inquiets du fait que, par rapport aux décennies précédentes, peu de gens tiraient parti de la règle, ont créé un groupe de travail pour la réinventer, avec des incitatifs à l’intention de ceux qui passeraient leurs « moments volés » (c’est ainsi qu’on appelait les 15 % dans l’entreprise) à innover.

La règle des 15 % de 3M est implantée depuis plus de 40 ans, mais elle a évolué de façon constante, ce qui lui a permis de rester pertinente et efficace. C’est l’approche idéale, car en aucun cas un mécanisme catalyseur ne doit être immuable. Seules les valeurs fondamentales et la raison d’être d’une grande entreprise doivent rester inchangées. Tout le reste doit évoluer.

Une gestion intégrée. Le fait d’avoir un mécanisme catalyseur est bon. Le fait d’avoir plusieurs mécanismes qui se renforcent les uns les autres, c’est mieux. Loin de moi l’idée qu’une entreprise a besoin de centaines de mécanismes catalyseurs ! Quelques-uns suffisent.

Toutefois, ce serait une erreur de mettre en œuvre un vaste programme de changement après avoir lu cet article. Le développement de mécanismes catalyseurs est un processus interne, une discipline, un état d’esprit et d’action constants. Car ces mécanismes doivent catalyser, et non inhiber.

Dans la conclusion de Walden, Henry David Thoreau écrit : « Si vous avez bâti des châteaux en Espagne, vous n’avez pas perdu votre temps, car c’est là qu’ils doivent être. Maintenant, donnez-leur des fondations. » Les objectifs d’une entreprise sont ses rêves les plus fous, les mécanismes catalyseurs, ses fondations. À vous de les construire.

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