Comment exporter son leadership à l'étranger

Publié le 27/11/2008 à 13:36

Comment exporter son leadership à l'étranger

Publié le 27/11/2008 à 13:36

Par lesaffaires.com
Les multinationales doivent trouver l'équilibre entre leur culture et les valeurs de leurs employés à l'étranger.

Série 5 de 8

Les travailleurs du constructeur automobile Toyota, en Ohio, débutent leur journée par une séance de méditation collective, pratique courante au Japon. Sympathique, dites-vous ? Détrompez-vous ! C'est précisément le genre de pratiques d'affaires paternalistes que doivent éviter les multinationales qui veulent développer et entretenir une culture de leadership à l'étranger.

Une entreprise doit, bien sûr, inculquer sa mission et ses valeurs à ses nouveaux employés, mais pas de n'importe quelle manière, souligne Steven H. Appelbaum, spécialiste en leadership à l'École de gestion John-Molson de l'Université Concordia.

Selon lui, les sociétés qui, comme Toyota, reproduisent un microcosme national à l'étranger n'arrivent pas réellement à inculquer leurs valeurs. "Les employés de Toyota en Ohio sont prêts à méditer le matin, mais c'est parce qu'ils ont tout bonnement besoin de travailler !", dit-il.

Attention aux stéréotypes culturels

Pour Édith Luc, consultante indépendante en leadership et partenaire associée à HEC Montréal, les gestionnaires doivent faire attention aux stéréotypes culturels d'un pays : en effet, un invidu concentre rarement tous les traits associés à sa culture.

"J'ai déjà travaillé avec un Mexicain qui avait la mentalité d'un Britannique et avec un Allemand qui avait l'esprit latin dans sa façon de travailler", dit-elle. La clé, selon elle, c'est d'apprendre à connaître les personnes avec lesquelles on travaille avant d'exporter ses valeurs.

La patience est aussi un facteur capital pour créer et entretenir une culture de leadership. Ainsi, les multinationales qui réussissent sont celles qui investissent beaucoup de temps et d'argent dans cette démarche, selon Vincent Sabourin, directeur du Département de stratégie, responsabilité sociale et environnementale de l'UQAM.

"L'assureur français Axa offre à ses gestionnaires une formation de six semaines en France pour leur inculquer les valeurs de l'entreprise", dit-il.

La banque française BNP Paribas va plus loin : elle forme ses leaders pendant sept ans en leur faisant occuper des postes dans plusieurs de ses filiales à l'étranger. "La route est longue, mais cette approche donne des résultats", soutient Vincent Sabourin.

Ne tenez rien pour acquis

Si la tentation est grande de tenir pour acquis que les employés connaissent bien les valeurs de l'entreprise, c'est pourtant la pire erreur qu'une entreprise puisse commettre. Medtronic a su l'éviter. Chaque année, en décembre, ce fabricant de médicaments de Minneapolis, aux États-Unis, organise une rencontre entre six patients et ses employés du monde entier - en personne ou par l'entremise du Web - pour qu'ils leur disent comment les produits de Medtronic les ont guéris.

"C'est un moyen puissant de communiquer ce que signifie vraiment la mission de l'entreprise", dit Bill George, spécialiste en leadership de la Harvard Business School, à Boston.

Ce n'est pas tout : le grand patron de Medtronic rencontre tous les nouveaux employés au cours de leur première année d'embauche pour leur expliquer personnellement la mission et les valeurs de l'entreprise.

Ne rompez pas l'équilibre des valeurs

En fait, pour réussir à instaurer une culture de leadership commune dans une organisation internationale, il faut trouver l'équilibre entre ses valeurs et celles des autres.

Si une entreprise met trop de l'avant sa propre culture, elle risque d'avoir des problèmes, même si ses valeurs sont fondamentalement bonnes.

Par exemple, le modèle québécois de leadership repose sur la concertation et sur des rapports égalitaires. Or, cela peut poser problème dans certains pays. "En France, ce modèle peut être perçu comme une marque de faiblesse ou d'hésitation", dit Édith Luc.

Ne pas s'imposer risque aussi de mal tourner, ajoute Vincent Sabourin, citant l'exemple d'une multinationale québécoise qui voudrait s'installer au Liban : "Si les valeurs de l'entreprise sur place ne sont que libanaises, ça ne marchera pas; il y aura un déséquilibre."

À lire dans notre numéro du 6 décembre : Comment implanter une culture de leadership dans une entreprise multiculturelle.

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires du 29 novembre 2008.

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