On peut survivre au déclin en réduisant ses attentes par rapport à son secteur d’activité traditionnel tout en investissant dans un nouveau modèle d’affaires.
Auteurs : Clark Gilbert, Matthew Eyring et Richard N. Foster, Harvard Business Review
Nul doute, votre entreprise devra, tôt ou tard, se transformer. Elle le fera en réaction à l’évolution du marché, à des technologies révolutionnaires ou à de nouvelles entreprises innovantes qui viendront bouleverser le marché.###
Certains stratèges recommandent d’effectuer ces changements rapidement et énergiquement, en rompant définitivement avec le passé et en devenant une toute nouvelle entreprise. L’expérience nous a toutefois enseigné que les organisations qui servent les marchés traditionnels réussissent rarement une transformation aussi radicale.
Devant l’arrivée de nouvelles entreprises innovantes, le statu quo est préférable à la panique. Il faut parfois des années avant qu’une initiative innovatrice devienne assez importante pour remplacer les pertes de revenus attribuables à un bouleversement du marché. Et si l’entreprise abandonne complètement son ancien modèle, elle perd tous les avantages qu’elle avait acquis jusque-là.
Nous proposons une approche à la fois plus simple à mettre en œuvre et plus durable. Elle repose sur deux notions :
En premier lieu, les transformations importantes doivent se faire par le déploiement parallèle de deux initiatives différentes. La « transformation A » devrait repositionner l’activité principale de l’entreprise de façon à adapter son modèle d’affaires actuel au bouleversement du marché. La « transformation B » devrait engendrer une activité révolutionnaire distincte pour développer les innovations qui deviendront la source de croissance future.
En second lieu, pour réussir les transformations A et B, il faut établir un nouveau processus organisationnel que nous appelons l’« échange des compétences » et qui permet aux initiatives parallèles de partager certaines ressources sans changer la mission ou les activités de l’une ou de l’autre.
La scission en deux de l’effort permet aux leaders d’élaborer une nouvelle stratégie pour l’activité principale, qui n’a pas à compenser toute la perte de revenus attribuable à la perturbation des activités. Elle donne également à l’activité innovatrice le temps nécessaire pour prendre de l’expansion. Une seule transformation radicale peut mener à l’échec, alors que deux initiatives entreprises parallèlement sont plus susceptibles de vous mener à la réussite.
Transformation A : repositionner l’activité principale
La transformation A vise à trouver l’avantage concurrentiel le plus solide que votre modèle actuel puisse soutenir dans le marché bouleversé. Les entreprises n’évaluent pas toujours le potentiel résiduel de leurs activités à sa juste valeur. Elles s’emploient uniquement à préserver leurs marges, principalement en réduisant les coûts. C’est ce que Borders a tenté de faire en réaction à Amazon, en fermant magasin après magasin, dans le vain espoir de maintenir ses profits en diminuant sa taille. Même si les coûts doivent effectivement être réduits, les responsables doivent évaluer leur entreprise dans une perspective élargie. Ce faisant, ils doivent se poser des questions de fond stratégiques : Que pouvons-nous encore faire mieux que nos concurrents traditionnels et que les jeunes entreprises innovantes ? À quoi devons-nous renoncer ? Pourquoi nos clients font-ils affaire avec nous ? Quel est le véritable besoin qui les attire vers notre marque ?
Chez Barnes & Noble, on a trouvé une activité principale durable en délaissant le marché des petits magasins et en se concentrant sur le créneau rentable des librairies universitaires. Il s’agissait surtout de réexaminer la façon de satisfaire les besoins fondamentaux des clients les plus viables de la chaîne, tels que les mères avec des poussettes. Dans la pratique, cela s’est traduit par la redéfinition du concept de la librairie Barnes & Noble traditionnelle : de grande surface à faible marche bénéficiaire, elle est devenue un milieu enrichissant où les gens pouvaient passer du temps avec les enfants et acheter des livres d’enfants, des livres cadeaux et d’autres articles cadeaux pouvant tous être vendus avec des marges beaucoup plus élevées. Chez Xerox, cela s’est traduit par le renouvellement de 95 % de la ligne de produits, c’est-à-dire en fabriquant des photocopieurs techniquement plus avancés à coût réduit, plus faciles à utiliser, mieux intégrés avec Internet et moins coûteux.
Le Deseret News [NDLR : média publié dans l’État de l’Utah. Il appartient à une communauté mormone] s’est concentré sur sa marque, soit sa réputation en tant que publication couvrant les questions liées à la famille, à la religion, à l’éducation, à l’aide aux personnes démunies, aux responsabilités financières et à l’influence des médias sur les valeurs. Ces six secteurs d’intérêt avaient permis à la publication de se distinguer de ses rivaux locaux. Ils trouvaient également un écho chez les visiteurs du site Web, non seulement ceux de Salt Lake City, mais également les lecteurs de tous les États-Unis partageant les mêmes intérêts.
Comme le New York Times, le Deseret News a donc positionné ses activités d’édition en version imprimée destinée à un lectorat national. En plus de conserver son quotidien local, il a lancé un hebdomadaire envoyé à tous les lecteurs des États-Unis qui s’intéressaient aux questions religieuses et familiales. Il s’agissait de compenser la baisse des revenus tirés des annonceurs locaux par de nouveaux revenus provenant d’un groupe de clients nationaux plus petit, mais plus lucratif. Le Deseret News a misé sur un public plus large de familles très instruites et à revenus élevés que la réputation du journal pouvait intéresser et que cette gamme de clients voulait rejoindre. On pensait qu’ainsi, le journal pourrait tirer le meilleur parti de la part la plus importante de ses activités actuelles, soit son équipe de vente, ses journalistes de la presse imprimée et son infrastructure d’impression.
Ce n’était pas une solution miracle. Il fallait tout de même réduire les coûts pour assurer la survie du quotidien. Mais lesquels ? Et de combien ? Pour éviter des compressions généralisées nuisibles, la direction a institué ce qu’elle appelle la « story cost-accounting » (comptabilité des coûts de revient par texte). Elle calculait le coût de production de chaque texte en multipliant le temps de rédaction de l’auteur par sa rémunération horaire, y compris les avantages sociaux. Grâce à cette mesure, tout le monde a constaté à quel point il est coûteux de produire des articles que les concurrents pouvaient tout aussi bien publier. Guidée par les chiffres, la direction a réduit de 42 % les frais généraux de l’édition imprimée.
Nous ne voulons en aucune façon minimiser les difficultés associées à une réduction de 42 % des frais d’exploitation. Pour assurer sa survie, le Deseret News a licencié 57 employés à temps plein et 28 employés à temps partiel en août 2010. Toutefois, à mesure qu’on réduisait les ressources affectées aux nouvelles sportives et générales, on augmentait les investissements dans la production d’articles de fond et le journalisme d’enquête dans les six secteurs privilégiés par l’éditeur. Le coût par texte dans ces secteurs a presque doublé.
Les réductions de coûts ciblés permettent à l’organisation traditionnelle de trouver un équilibre lorsqu’elle est propulsée dans un marché en plein bouleversement. Chez Xerox, la vice-présidente Ursula Burns a économisé des milliards de dollars en obtenant des concessions des syndicats, en fermant des installations désuètes et en impartissant des milliers d’emplois au sous-traitant Flextronics. Au final, l’effectif de 91 000 employés a été réduit de plus de 40 %. Toutefois, ce qui était en 2000 une entreprise de 19 milliards de dollars avec des pertes nettes de 273 millions de dollars est devenu, quatre ans plus tard, une entreprise stable et rentable de 15 milliards de dollars.
Barnes & Noble a fermé l’ensemble de ses 798 magasins de la chaîne B. Dalton et ses mégalibrairies peu performantes (y compris son magasin phare du Lincoln Center, à New York). L’entreprise a aussi étendu ses activités dans le segment des manuels scolaires, acquérant un important exploitant contractuel américain de librairies universitaires. De plus, en mettant l’accent sur les produits à marge élevée tels que les cadeaux, les livres-cadeaux, les livres pour enfants et les manuels, Barnes & Noble a trouvé le moyen de rentabiliser les fondations de son entreprise, alors même que son concurrent Borders faisait faillite et liquidait ses stocks.
Avec une chaîne de près de 700 magasins de détail rentables, l’activité principale de Barnes & Noble survivra au passage du temps. Le Deseret News pourra également maintenir ses activités d’édition de versions imprimées pendant les années à venir. En 2012, le tirage de son hebdomadaire national avait doublé par rapport au tirage global de l’entreprise, passant d’environ 75 000 exemplaires à plus de 150 000, et avait généré assez de revenus publicitaires pour faire du Deseret News un des journaux imprimés à la croissance la plus rapide des États-Unis.
Transformation B : engendrer une activité révolutionnaire distincte
La transformation B est la mise sur pied d’une entreprise distincte, avec son propre modèle de bénéfices, ses propres employés, des processus distincts et une culture unique. Il s’agit d’exploiter les bouleversements du marché sans être soumis aux marges traditionnelles, aux exigences de revenus ou aux pratiques de l’organisation principale.
C’est ce qu’a fait Xerox en 2001 en lançant Xerox Global Services (XGS), qui offre des services de gestion documentaire et d’autres processus aux entreprises, aux gouvernements et à d’autres grandes organisations. Et c’est ce que Barnes & Noble a fait en 2009 lorsqu’elle a recruté le haut dirigeant en commerce électronique, William Lynch, pour diriger Barnes & Noble.com et pour démarrer l’initiative loin de son siège social de New York, dans une ancienne boulangerie de Palo Alto, où une nouvelle équipe a conçu le Nook.
Alors qu’au premier étage, le Deseret News repositionné recentrait son contenu rédactionnel et recrutait des annonceurs nationaux, au cinquième étage, l’éditeur Christopher M. Lee mettait sur pied Deseret Digital, afin d’exploiter de nouvelles occasions en ligne, dépassant le simple changement de vocation de la version imprimée. Pendant que le Deseret News s’orientait vers un modèle à faible volume et à marge plus élevée, Deseret Digital prenait la direction opposée, établissant une exploitation moins coûteuse qui pouvait tirer profit des occasions à volume plus élevé, mais à faible marge, rendues possibles grâce à l’expansion d’Internet.
À l’instar des Huffington Post, TheAtlantic.com et Forbes.com, Deseret Digital a incorporé un petit nombre d’articles rédigés par son personnel à des textes écrits par des douzaines de collaborateurs externes, produisant du contenu à une fraction du coût de la version imprimée. L’offre numérique a tiré parti de la principale marque de l’entreprise en se concentrant sur les mêmes six grands secteurs, sauf que la plupart du temps, le contenu du site Web n’avait rien à voir avec celui du journal imprimé.
Le contenu offert uniquement en ligne, comme les sélections de textes édités par d’autres médias, blogues, réseaux de collaborateurs et forums interactifs, est tout de même devenu essentiel pour stimuler la fréquentation globale du site. Tout comme les nouveaux produits originaux. Par exemple, pour remplacer les critiques de films et les systèmes d’évaluation traditionnels, les éditeurs de la version numérique ont créé un guide des médias à l’intention des familles appelé Ok.com, que les lecteurs alimentent en critiques de films. Grâce à la syndication, ce contenu unique a apporté une nouvelle source de revenus.
Des revenus supplémentaires ont été tirés d’enchères, d’offres en ligne similaires à Groupon, de publicités ciblées par comportement et par groupe démographique, d’offre marketing pour des groupes de recherche et des répertoires d’entreprises.
Pour gérer ces nouvelles sources de revenus, il a fallu créer un canal de vente spécifique au cinquième étage de Deseret News, ce qui a exigé l’embauche de télévendeurs et de personnes capables de bâtir un réseau qui permettrait aux annonceurs de placer des annonces directement sur le site. Les activités ont été organisées de façon à tenir compte du fait que la plupart des revenus en ligne suivent la publication, car contrairement au secteur de l’imprimé, où les abonnés paient à l’avance, les annonceurs paient par clic ou par client potentiel.
Il faudra bien sûr beaucoup de temps pour que toutes ces nouvelles sources de revenus réalisent leur potentiel. À court terme, les jeunes entreprises innovantes tirent rarement des revenus comparables à ceux qui sont générés par l’activité principale. À l’instar d’IBM, il a fallu à Xerox au moins une décennie pour intégrer son « organisation B » dans les activités principales de l’entreprise. Toutefois, au deuxième trimestre de 2012, 51 % de ses revenus provenaient de XGS. Au cours de son plus récent exercice, les revenus de l’entreprise ont totalisé 23 milliards de dollars, et ses bénéfices nets, près de 1,3 milliard de dollars.
Chez Barnes & Noble, l’entreprise de William Lynch a surpris le monde de l’édition avec sa « Transformation B ». Le nouveau créneau que William Lynch a choisi de développer a pris naissance avec la création de Nook, une entreprise spécialisée dans le livre électronique. Cette activité lui a permis de devancer Amazon avec son lecteur électronique en couleur et de s’emparer de 27 % du marché des livres électroniques en seulement deux ans. Toutefois, bien que la division Nook ait maintenant enregistré deux années de solides augmentations de revenus, passant de 105 millions de dollars pour l’année financière 2010 à 933 millions de dollars pour l’exercice 2012, la majeure partie des 7 milliards de dollars de revenus de Barnes & Noble proviennent encore de ses activités de détail. Les coûts de développement n’ont pas permis à Nook d’atteindre la rentabilité, l’entreprise perdant des millions de dollars chaque trimestre. Au début de 2012, Microsoft a pris une participation de 17,6 % dans l’entreprise en y injectant 300 millions de dollars. Conjuguée aux activités de détail durables, cette association pourrait accorder à Barnes & Noble le temps nécessaire pour voir les retombées de ses initiatives de transformation.
En trois ans, Deseret Digital a presque triplé les revenus de sa petite base formée d’une série de sites Web. Les revenus des nouvelles activités représentent maintenant le quart de ceux de la division des médias traditionnels (qui comprend également les stations de radio et de télévision détenues par la société mère).
Générer la pleine valeur : l’échange des compétences
Il faut de la créativité et du cran pour réussir le lancement d’une entreprise innovante à l’intérieur d’une entreprise traditionnelle menacée. Toutefois, il en faut davantage pour amener cette nouvelle entreprise à devenir le moteur de croissance de la société, soit une structure qui permet aux deux organisations de cohabiter et de partager leurs forces. C’est là qu’intervient la notion d’« échange des compétences » qui permet la coordination des deux initiatives de transformation afin que chacune d’elles obtienne ce dont elle a besoin et soit protégée de l’interférence de l’autre.
1. Établir le leadership. C’est l’étape la plus simple, mais aussi celle qui est la plus susceptible de donner lieu à des abus. De nombreux directeurs de services peuvent se porter volontaires pour accomplir cette tâche à temps partiel. Refusez leur offre. Étant donné que l’échange des compétences alloue des ressources au palier hiérarchique le plus élevé, l’autorité doit venir du palier le plus élevé. Autrement dit, seuls quelques-uns des plus hauts dirigeants doivent assumer cette responsabilité. Il s’agit habituellement du chef de la direction ou de celui chargé de diriger la transformation ou le nouveau créneau.
C’est au président directeur général et au vice-président exécutif et éditeur de Deseret News qu’est revenu la tâche de gérer l’échange des compétences. Et même dans une entreprise aussi grande que Xerox, l’échange a été dirigé seulement par la chef de la direction et par le chef de XGS. Chez Barnes & Noble, il a été géré par le président du conseil, qui a dirigé la transformation des magasins de détail traditionnels, et par le chef de l’initiative de développement du lecteur électronique, qui a plus tard été promu chef de la direction.
2. Déterminer les ressources que les deux organisations peuvent ou doivent partager. Cette étape commence habituellement par la détermination des ressources que l’organisation B peut emprunter à l’activité principale pour gagner un avantage concurrentiel sur les jeunes entreprises innovantes indépendantes. La valorisation de la marque est la ressource partagée la plus courante. Le marketing, les données sur les clients et le graphisme sont aussi souvent partagés.
Chez Xerox, c’est l’équipe de recherche et développement qui possédait l’avantage concurrentiel le plus puissant. Les chercheurs de Xerox, par exemple, ont appliqué des logiciels analytiques avancés pour gérer le système de péage E-ZPass pour New York et le New Jersey. Les compétences légendaires en R-D de l’entreprise ont contribué à convaincre des clients potentiels comme P&G et Dow Chemical que Xerox pouvait fournir des technologies de pointe, ce qui les a incitées à signer des engagements à long terme.
Barnes & Noble, comme tous ceux qui connaissent ses points de vente le savent, accorde maintenant de l’espace au Nook, tirant avantage de l’importance du site physique. Avant d’acheter un lecteur électronique, les gens aiment tenir l’appareil dans leurs mains, l’essayer et savoir où ils peuvent obtenir du soutien technique. Le fait qu’Amazon ne pouvait utiliser de l’espace commercial pour établir une présence dans le secteur du livre électronique a aidé Barnes & Noble à mettre la main très rapidement sur 27 % du marché du livre électronique.
Par ailleurs, le Deseret News et Deseret Digital partageaient une marque, du contenu rédactionnel, des ressources de marketing et des données sur les clients et sur leurs habitudes de lecture.
3. Créer des équipes d’échange. Lorsqu’on amorce des changements, on s’attend à ce que chacun pense à des façons de partager des ressources. Cependant, dans un contexte d’échange de compétences, on veille à limiter cette responsabilité à un petit nombre d’équipes. Les hauts dirigeants confient à des équipes provenant des deux entités (l’entreprise traditionnelle A et de la nouvelle division B), la responsabilité d’allouer chacun des ressources communes. Ces ressources communes deviennent chargées du « contenu partagé ».
Par exemple, l’équipe de Deseret est formée de l’éditeur de la version imprimée (A), du directeur de l’approvisionnement en contenu numérique et du directeur de l’optimisation du moteur de recherche de Deseret Digital (B). Ensemble, ils ont la responsabilité d’attirer des ressources dans l’une ou l’autre des directions. Par exemple, ils gèrent le processus par lequel l’imprimé utilise des textes du réseau numérique de collaborateurs. Et pendant que Deseret Digital mettait sur pied Ok.com, l’équipe du contenu partagé l’a aidé à obtenir de l’information sur les habitudes de lecture ciblées auprès des personnes travaillant tant du côté de l’imprimé que de celui du numérique.
On gagne en souplesse en axant chaque équipe sur une seule activité. Les groupes peuvent se former ou se dissoudre selon les besoins, sans que les activités courantes s’en ressentent vraiment. Il est essentiel de restreindre la hiérarchie — quelques membres des équipes et quelques personnes du sommet — pour s’assurer de l’allocation appropriée des ressources.
4. Protéger les frontières. Pour que la double transformation réussisse, chaque organisation doit exercer ses activités comme si l’avenir de l’entreprise ne dépendait que d’elle. Le Deseret News doit être mené par un dirigeant du secteur de l’imprimé qui est absolument convaincu que l’avenir de l’imprimé est prometteur. Deseret Digital a besoin d’un leader qui croit que l’imprimé est mort et que seul le numérique est porteur.
Cette façon de faire laisse à la haute direction l’entière responsabilité de l’arbitrage entre les deux organisations. Nous avons constaté qu’il fallait d’abord et avant tout empêcher les employés de l’organisation traditionnelle d’essayer d’intervenir dans les nouvelles activités innovantes. Chez Deseret News Publishing, on appelle cela « stomping on the camel’s nose », ou selon le proverbe français « si on lui en donne un pouce, il en prendra long comme le bras ».
Chez Xerox, l’interférence de l’organisation principale représentait un véritable danger au moment où la chef de la direction, Anne Mulcahy, autorisait la société à investir 100 millions de dollars dans le lancement de l’entreprise innovante, alors même qu’elle demandait sans cesse à Ursula Burns, la dirigeante de XGS, de réduire les coûts du côté de l’organisation principale. Le personnel de vente de cette dernière s’opposait ouvertement à l’idée même de XGS. Il a attribué sa première victoire, un contrat de 67 millions de dollars de Baxter Healthcare, à un coup du hasard, même si une vente de télécopieurs représentative rapporte seulement 1 million de dollars environ en revenus annuels.
Par conséquent, pour Anne Mulcahy et Ursula Burns, contrôler les frontières signifiait trancher en faveur de l’équipe de vente des services chaque fois que la propriété du client donnait lieu à une querelle. « J’ai dû faire des appels pour établir qui s’occupait de tel ou tel compte, affirme Ursula Burns. Pour les clients du Fortune 500, l’essentiel de l’engagement consiste en une discussion à propos des services, et non pas à savoir qui leur achètera un télécopieur. »
Il est toutefois également important de ne pas saigner l’organisation principale pour subventionner la jeune entreprise. Afin d’éviter cette erreur, Deseret Digital paie une redevance pour le contenu qu’elle emprunte à la version imprimée. La comptabilité des deux entreprises est strictement séparée — la publication numérique conserve les profits tirés du contenu emprunté, mais elle doit payer pour le contenu qu’elle reçoit de la publication imprimée.
5. Intensifier et promouvoir les activités innovantes. Au final, toutefois, les hauts dirigeants ne devraient pas traiter les deux organisations sur le même pied. Idéalement, l’organisation A repositionnée restera, ou deviendra, financièrement autonome. L’entreprise innovante est toutefois la source de croissance future. Par conséquent, si tout se passe bien, l’organisation B devrait recevoir une part croissante des ressources de la société et l’attention de la haute direction.
S’il est difficile de réaliser ce genre de transformation, il peut être encore plus ardu de convaincre des intervenants extérieurs d’y adhérer. La haute direction doit donc placer la nouvelle activité à l’avant-scène lorsqu’elle parle au monde extérieur de la vision et des perspectives de la société, sans quoi les marchés et les clients ne verront pas l’évolution de l’organisation.
Aujourd’hui, le Deseret News est en meilleure position qu’avant le bouleversement qu’il a subi. Néanmoins, un profond engagement envers l’édition numérique est la seule position qui soit viable à long terme pour l’entreprise. Actuellement, environ 150 000 lecteurs sont abonnés aux publications imprimées, mais près de trois millions visitent Deseretnews.com chaque mois. Au lieu de demeurer un journal local, Deseret se transforme en une ressource nationale pour son lectorat cible. C’est là que réside son avenir, et la société mère doit y accorder la priorité.
Xerox s’est lentement transformée de fabricant en entreprise de service, et XGS génère désormais la plus grande part des revenus de la société. L’entreprise raconte cette histoire dans sa campagne Ready for Real Business, dans laquelle elle présente des témoignages de clients du secteur des services tels que Michelin et Virgin Atlantic Airways.
Chez Barnes & Noble, l’organisation principale repositionnée est rentable et fournit actuellement la part du lion des revenus, mais l’avenir de l’entreprise réside dans le dynamique marché du livre électronique. C’est pourquoi le chef de la direction, William Lynch, appelle Barnes & Noble une entreprise technologique, et non une librairie.
Il est de plus en plus facile de trouver des entreprises confrontées à un bouleversement de leur marché. Selon nos recherches, la durée de vie des entreprises diminue. En 1958, la durée moyenne d’une société inscrite au S&P 500 était de 61 ans ; en 1980, elle n’était plus que de 25 ans. Aujourd’hui, elle est de 18 ans seulement.
À mesure qu’elles prennent de l’expansion, les entreprises ont besoin d’un meilleur moyen de gérer les métamorphoses, c’est-à-dire un processus fiable qui les aidera à effectuer des changements sans s’effondrer. Nous croyons que la double transformation permettra aux entreprises non seulement de survivre au prochain défi qui se présentera, mais également d’exploiter les bouleversements pour bâtir des entreprises capables de prospérer à long terme.
