Les changements effraient toujours, ne serait-ce qu'en raison du fait qu'ils nous amènent à sortir de notre petite zone de confort. Mais nous ne devrions pas réagir de la sorte, selon Charles-Mathieu Brunelle, directeur général d'Espace pour la vie, l'organisme qui chapeaute le Biodôme, le Jardin botanique, l'Insectarium et le Planétarium de Montréal. «Changer, c'est refuser de se reposer sur ses lauriers, c'est s'offrir la chance d'aller là où la vie souhaite nous emmener», a-t-il dit lors de la conférence d'ouverture de l'événement Transformation organisationnelle, organisé en décembre par le Groupe Les Affaires.
L'idéal est, par conséquent, de ne pas attendre que le changement s'impose à nous, mais d'aller au-devant de lui. «Lorsque vous avez obtenu un succès, il ne faut surtout pas essayer de le reproduire. On doit plutôt tâcher de se renouveler. Il faut refuser de recourir à la même recette, pour lui en préférer une autre, toute nouvelle. Pourquoi ? Parce que cela vous mettra automatiquement en mode adaptation», a-t-il poursuivi. Et de résumer son propos en une phrase : «Le secret d'un changement réussi, c'est de déconstruire ce que vous avez déjà bâti de bien pour faire quelque chose de mieux encore».
Comment effectuer une telle déconstruction ? Nathalie Larue, vice-présidente, développement et mise en oeuvre des solutions d'affaires, de Desjardins, a son idée sur le sujet. «Il est crucial de dépersonnaliser le changement. Ce qui signifie qu'un leader digne de ce nom doit arrêter de se dire "C'est moi qui ai les deux mains sur le volant et qui vais prendre toutes les décisions importantes", et constater plutôt qu'il est entouré de gens intelligents et compétents sur lesquels il peut compter. Il lui faut, oui, lâcher prise, s'il veut vraiment que l'opération soit une réussite», a-t-elle dit.
Il y a presque deux ans, lorsqu'elle a intégré son poste actuel, Mme Larue savait qu'il lui fallait mener à bien de grands changements. Elle s'est refusée à s'enfermer deux semaines avec des consultants pour en ressortir avec un plan de match autocratique, «comme cela se fait classiquement». Elle a préféré impliquer les autres, s'entourer de ses directeurs principaux et réfléchir ensemble. Résultat : «Nous avons réussi le tour de force de réduire de 10 % nos coûts de gestion tout en faisant passer le taux de mobilisation des employés de 71 à 84 %», a-t-elle indiqué.
«De tels changements ne peuvent se faire que si l'on prend le temps de revenir périodiquement sur le pourquoi de ce qu'on a entrepris. Parce que cela aide à garder le cap, en dépit des écueils rencontrés en chemin», a dit Caroline Ménard, associée de Brio Conseils. C'est ce qu'a justement fait IBM Bromont, avec son idée de club de livres d'affaires : «Tous les 15 jours, des employés se réunissent pour discuter de leurs lectures. Ça leur donne l'occasion de mieux comprendre les changements organisationnels que nous avons entrepris depuis quelques années, et surtout de rester concentrés sur ceux-ci», a révélé Hélène Archambault, responsable, développement organisationnel, d'IBM Bromont. Une idée, parmi d'autres, dont l'entreprise se frotte aujourd'hui les mains.
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