L’innovation représente une source de croissance de la productivité. Peut-on y arriver tout en séduisant la clientèle ? Voici comment des employés issus de tous les paliers d’une entreprise de la Silicon Valley ont mis à profit leurs pensées créatrices pour y parvenir.
Auteur : Roger L. Martin, Harvard Business Review
C’EST EN 2007, AU BEAU MILIEU D’UNE PRÉSENTATION PowerPoint de cinq heures, que Scott Cook dut se rendre à l’évidence : il n’était pas un autre Steve Jobs. Sa première réaction fut d’abord d’être amèrement déçu. Comme de nombreux entrepreneurs, Scott Cook voulait que l’entreprise qu’il avait cofondée ressemble à Apple, une entreprise axée sur le design et l’innovation accélérée qui, année après année, surprenait les consommateurs grâce à ses nouveaux produits fantastiques. Mais ce jour-là, Scott Cook a pris conscience que les réussites comme celle d’Apple semblaient toujours nécessiter un puissant visionnaire à la tête de l’entreprise.###
Cet article raconte comment cet homme et ses collègues de la société de conception de logiciels Intuit ont trouvé un modèle d’affaires différent de celui de Steve Jobs, mais qui a tout de même permis à Intuit de devenir une entreprise innovatrice axée sur le design. Les méthodes qu’elle a mises en place peuvent inspirer n’importe quelle entreprise qui souhaite un changement en profondeur.
La naissance du concept
Intuit a commencé à se transformer en 2004, avec l’adoption de l’outil de mesure de la satisfaction de la clientèle, Net Promoter Score (que l’on traduira par Taux de recommandation net ou TRN). Conçu par Fred Reichheld, de Bain & Company, cet outil repose sur une seule question posée aux clients : « Sur une échelle de 0 (pas du tout probable) à 10 (très probable), quelle est la probabilité que vous recommandiez ce produit ou ce service à un collègue ou à un ami ? » La réponse des « détracteurs » va de 0 à 6, celle des « passifs » est de 7 ou 8, et celle des « enthousiastes » est de 9 ou 10. Le TRN d’une entreprise est égal au pourcentage d’enthousiastes moins celui des détracteurs.
Au cours des deux premières années, Intuit a vu son TRN grimper considérablement, grâce à quelques initiatives de marketing, mais en 2007, la croissance du TRN a commencé à plafonner. Il était facile de comprendre pourquoi. Bien que le pourcentage de ses détracteurs ait diminué, Intuit avait fait peu de progrès chez les enthousiastes. Les recommandations des clients à l’égard des nouveaux produits étaient particulièrement décevantes.
De toute évidence, Intuit devait trouver une nouvelle façon de stimuler l’intérêt de ses clients. Scott Cook, membre du conseil d’administration de Procter & Gamble, a cherché conseil auprès de Claudia Kotchka, alors vice-présidente, Innovation en design et Stratégie, chez P&G. À la suite de leurs échanges, Scott Cook et Steve Bennett, alors chef de la direction d’Intuit, ont décidé de se pencher sur le rôle du design en innovation à l’occasion d’une réunion hors site de deux jours qui réunissait 300 cadres supérieurs de la société. Scott Cook a élaboré un programme d’une journée sur ce qu’il appelait Design for Delight (D4D), un événement qui visait à marquer le lancement de la transformation d’Intuit en une société axée sur le design.
L’élément central de la journée était cette présentation PowerPoint de cinq heures, au cours de laquelle Scott Cook a exposé les merveilles du design et la façon dont il pouvait servir à attirer les clients. Les cadres l’ont écouté attentivement et ont applaudi chaudement à la fin, comme ils étaient censés le faire ; après tout, Scott Cook était un des fondateurs de la société. Celui-ci fut néanmoins déçu de l’accueil reçu. Malgré un certain intérêt pour les idées présentées, peu d’énergie se dégageait de l’auditoire.
Bien que l’élément central n’ait pas remporté le succès escompté, ce ne fut pas le cas de la présentation suivante. Scott Cook avait rencontré un jeune consultant et professeur associé à la Stanford University, Alex Kazaks, à qui il avait demandé de faire une présentation d’une heure lors de cette réunion hors site. À l’instar de Scott Cook, Alex Kazaks a commencé par faire une présentation PowerPoint, mais d’une durée de 10 minutes seulement, puis il a consacré le reste du temps à un exercice participatif au cours duquel les cadres ont travaillé sur un projet de conception qui les a menés à créer des prototypes, à obtenir les commentaires des autres participants, à réitérer et à raffiner leur produit.
Le groupe était fasciné. Par la suite, sans formalités, Scott Cook a interrogé les participants sur les leçons qu’ils avaient tirées de leur journée. Les deux tiers d’entre elles venaient de l’exercice pratique. C’est lors de cette journée que Scott Cook a compris qu’il n’était pas le prochain Steve Jobs et que de toute façon, sa société n’en avait probablement pas besoin.
De l’idée à l’initiative
S’ils disposaient de quelques outils, de coaching et de pratique, les éléments de base de l’entreprise pourraient-ils réussir à innover tout en séduisant la clientèle ?
Comme la plupart des entreprises technologiques de la Silicon Valley, Intuit embauchait déjà des concepteurs d’interfaces utilisateurs, des concepteurs graphiques et d’autres créateurs qui se trouvaient à des niveaux relativement bas dans l’échelle de l’organisation. Scott Cook s’est tourné vers une jeune directrice de design particulièrement talentueuse, Kaaren Hanson, et lui a demandé ce qu’elle ferait pour promouvoir le design chez Intuit.
Kaaren Hanson a constaté que l’entreprise avait besoin d’un programme structuré pour passer de la parole à l’action en ce qui concernait le D4D. Elle a convaincu Scott Cook de la laisser créer une équipe d’entraîneurs en pensée créatrice — des « catalyseurs d’innovation » — qui seconderaient les cadres de tous les paliers de l’organisation dans leurs initiatives. Kaaren Hanson a choisi neuf collègues pour l’épauler. Leur formation et leur affectation étaient au centre de ses priorités pour l’exercice 2009.
Comme futurs collaborateurs, Kaaren Hanson recherchait d’abord des personnes ayant une grande ouverture d’esprit à l’égard du travail du concepteur. Au-delà de la création d’une interface utilisateur à la fois attrayante et intuitive, ce travail nécessitait également une démarche de réflexion qui viserait à déterminer si le logiciel réglait le problème de l’utilisateur de façon agréable. Elle voulait que les «catalyseurs d’innovation» se montrent ouverts à communiquer avec les utilisateurs et à régler des problèmes avec des collègues plutôt que de compter uniquement sur leur génie. Pour réussir à entraîner d’autres personnes à la pensée créatrice, ces coachs devaient avoir une personnalité extravertie et des aptitudes marquées en relations humaines.
Elle a invité deux subordonnés directs de sa propre unité et sept personnes appartenant à d’autres unités d’affaires à faire partie de son équipe. Le groupe comptait six femmes et quatre hommes. Ces employés venaient de divers secteurs d’activité chez Intuit — conception, recherche et gestion de produits — et avaient des titres comme architecte d’interface utilisateur, chercheur principal, concepteur graphique et directeur de produit. Kaaren Hanson a choisi des personnes influentes, même si elles occupaient toutes des postes d’un ou deux niveaux inférieurs à celui de directeur. Autrement dit, ces personnes étaient plus près des paliers inférieurs de l’entreprise que de son sommet. Elles ont toutes accepté l’invitation avec enthousiasme.
Pour commencer à introduire la pensée créatrice dans l’ADN de la société, Scott Cook et Kaaren Hanson ont organisé une série de forums en reprenant le thème du Design for Delight. Ces groupes de discussion réunissaient habituellement plus de 1 000 employés et un conférencier qui connaissait une réussite extraordinaire sur le plan de la satisfaction de la clientèle. La moitié des conférenciers venaient des rangs d’Intuit, tandis que l’autre moitié comprenait le chef de direction et fondateur de Flip Video, le principal analyste de données de Facebook et le directeur des magasins Apple. Pendant ces forums, on présentait également de récentes réussites en D4D et on communiquait les pratiques exemplaires. On encourageait les gens qui travaillaient ensemble à participer aux forums en même temps et on leur demandait, comme équipe, de préciser ce qu’ils feraient différemment après le forum.
Apport des gestionnaires
Pour s’assurer que les gestionnaires qui pensaient création ne soient pas trop intimidés pour commencer le processus, ou qu’ils ne soient pas frustrés d’essayer de faire quelque chose pour laquelle ils avaient peu d’expérience, ou encore qu’ils ne soient pas retardés en raison de la nécessité d’embaucher un consultant externe en conception, les catalyseurs d’innovation de Kaaren Hanson se sont rendus disponibles pour aider tout groupe de travail à créer des prototypes, à mener des expériences et à apprendre des clients. Bien entendu, comme il y avait un risque que les catalyseurs soient trop sollicités, Kaaren Hanson a imposé certaines contraintes quant à leur disponibilité. Elle s’attendait à ce qu’ils consacrent 25 % de leur temps aux projets majeurs d’Intuit. Kaaren Hanson restait en communication étroite avec les gestionnaires qui travaillaient avec des catalyseurs afin de s’assurer que ces derniers se penchent sur les problèmes qui leur avaient d’abord été assignés. Elle a compris que pour maintenir le momentum de la conception, ses coachs devaient remporter trois ou quatre victoires visibles et à impact majeur chaque année.
Certaines conditions favorables ont été créées à des paliers inférieurs de l’entreprise. En 2008, deux employés qui travaillaient pour Intuit depuis quatre mois seulement ont conçu, dans le cadre de l’initiative D4D, un réseau social en ligne qu’ils ont lancé l’année suivante avec l’accord de la direction, mais sans son appui direct. Au cours de sa première année, la nouvelle plateforme, appelée « Brainstorm », a généré 32 idées qui ont pu être commercialisées.
De la présentation à l’expérimentation
Depuis toujours, les décisions chez Intuit étaient prises à la suite de présentations PowerPoint. Les gestionnaires travaillaient à la conception à la fois d’un produit formidable (ou perçu comme tel) et d’une présentation géniale pour vendre le concept aux dirigeants. Selon ce système, les gestionnaires d’Intuit votaient sur des idées et essayaient ensuite de les vendre aux clients. Par conséquent, un des éléments clés de l’initiative D4D détournait l’attention des gestionnaires pour ces présentations. Il serait de loin préférable, selon Kaaren Hanson et Scott Cook, d’apprendre directement des clients en menant des expériences.
Aujourd’hui, les innovations D4D commencent par ce qu’Intuit appelle un painstorm, un processus élaboré par deux catalyseurs d’innovation, Rachel Evans et Kim McNealy, qui vise à mettre le doigt sur la plus grande source d’irritation du client. Dans le cadre de cet exercice, les membres de l’équipe parlent aux clients et les observent dans leur bureau ou à leur domicile plutôt que de rester assis dans les bureaux d’Intuit à imaginer leurs irritations.
Leurs préjugés s’en trouvent souvent ébranlés. Ainsi, avant le début d’une telle séance qui portait sur un produit destiné à la vente, l’équipe était convaincue que le concept du produit devait être présenté comme : « Faites croître votre entreprise ». Mais la séance a montré que les clients trouvaient ce concept très ambigu — il pouvait faire référence à la croissance du chiffre d’affaires tiré de la clientèle actuelle, ce qui n’était pas une source d’irritation pour eux, ou à l’acquisition de petites entreprises semblables, ce qui n’était pas irritant non plus, mais représentait une initiative coûteuse. Le souci majeur des clients était l’acquisition d’une toute nouvelle clientèle grâce à des efforts de vente internes. « Trouvez des clients » s’est avéré le concept gagnant qui permettait de répondre parfaitement aux attentes des clients.
Puis, au cours des deux semaines suivantes, le groupe a tenu un sol-jam, une séance au cours de laquelle les gens génèrent des concepts pour autant de solutions de produits ou de services possible afin d’éliminer les sources d’irritation trouvées, et n’en retiennent qu’une courte liste à des fins de prototypage et d’essai. Au tout début du prototypage, ces solutions à potentiel élevé étaient intégrées dans le processus de développement du logiciel d’Intuit. Les catalyseurs en innovation ont toutefois constaté que la meilleure façon de continuer sur leur lancée serait de mettre le code entre les mains des utilisateurs le plus rapidement possible. Cela les aiderait à déterminer le potentiel d’une solution et, le cas échéant, ce qui devrait être fait pour l’améliorer. La troisième étape consistait donc à passer immédiatement au code-jam, dans le but de rédiger un code qui ne serait pas hermétique, mais assez bon pour être soumis aux utilisateurs en moins de deux semaines. Par conséquent, il ne s’écoule habituellement que quatre semaines entre la séance de painstorm et les premiers commentaires des utilisateurs sur un nouveau produit.
Lorsque le groupe des logiciels d’impôt d’Intuit a pensé à des applications pour appareils mobiles, Carol Howe, directrice de projet et catalyseure d’innovation, a commencé par le client. Selon elle, les cinq membres de son équipe y sont allés au hasard pour observer des douzaines d’utilisateurs de téléphones intelligents. Ils se sont rapidement concentrés sur la génération Y, dont l’échelle des revenus faisait des candidats potentiels pour une expérience fiscale simplifiée au maximum. Ils ont élaboré de nombreux concepts et ont réitéré avec les clients chaque semaine. Ils rencontraient les clients le vendredi, extrayaient le meilleur de ce qu’ils avaient appris le lundi, débattaient des concepts le mardi, en faisaient la conception le mercredi et les codaient le jeudi, puis rencontraient les clients de nouveau. Grâce à cette méthode itérative, ils ont découvert de multiples « possibilités de combler les clients ». L’équipe a lancé un projet-pilote en Californie en janvier 2010, puis l’a étendu à l’ensemble du pays en janvier 2011. L’application qui en a résulté, SnapTax, a une cote de 4,5 étoiles tant dans les boutiques Apple que dans celles d’Android et a obtenu un TRN dans les 80.
Plus que des idées
Kaaren Hanson était enchantée des progrès réalisés par les dix premiers catalyseurs d’innovation durant leur première année, et ravie de la réaction de l’organisation, mais elle savait qu’Intuit devait faire plus pour réaliser sa transformation. Brad Smith, le nouveau chef de la direction, a comblé les attentes en matière d’innovation pour toute l’entreprise, insistant particulièrement sur de nouvelles sphères qu’il qualifiait de « mobiles, sociales et mondiales ». Kaaren Hanson s’est a fixé pour l’exercice 2010 l’objectif de choisir, de former et d’affecter 65 nouveaux catalyseurs. Elle a dû les recruter dans un bassin de talents plus étendu, qui allait des gestionnaires de produits aux ingénieurs, et former une petite équipe engagée pour soutenir les catalyseurs et pour augmenter l’attrait du D4D pour les cadres intermédiaires.
Elle a confié à Suzanne Pellican, membre de la première équipe de catalyseurs, la responsabilité d’accroître le nombre de catalyseurs et leurs capacités. L’expérience initiale avait permis à Kaaren Hanson de constater que les meilleurs esprits créateurs n’étaient pas nécessairement les meilleurs catalyseurs. Elle explique : « Nous n’avions pas seulement besoin de penseurs à l’esprit créateur, il nous fallait aussi des gens enthousiastes à l’idée de propager le D4D et qui aideraient les autres à se surpasser au travail, plutôt que de trouver une idée formidable et de la soumettre aux autres. »
Les catalyseurs avaient également besoin de soutien mutuel. L’équipe de Kaaren Hanson avait constaté que ses membres obtenaient de meilleurs résultats lorsqu’ils travaillaient ensemble. Ils apprenaient de nouvelles techniques les uns des autres, se transmettaient des idées nouvelles et s’apportaient un soutien moral dans les situations difficiles. Suzanne Pellican a donc élargi l’équipe de catalyseurs en s’assurant que chacun faisait partie d’un groupe structuré dont les membres venaient de toutes les unités d’affaires, ce qui permettait aux nouvelles méthodes de circuler rapidement dans toute l’entreprise.
Pour accroître l’efficacité des catalyseurs, Kaaren Hanson a mis sur pied une deuxième petite équipe, dirigée par un autre membre de l’équipe initiale, Joseph O’Sullivan, afin d’aider les cadres intermédiaires à adopter le concept de la pensée créatrice et à travailler avec les catalyseurs en innovation. Par exemple, lorsque plusieurs catalyseurs ont dit se heurter à la résistance des directeurs, Kaaren Hanson et Joseph O’Sullivan se sont affairés à intégrer la pensée créatrice dans les programmes de formation en leadership d’Intuit, en l’appliquant directement aux problèmes auxquels les dirigeants font face. Dans un programme de formation, une directrice des technologies de l’information a été mise au défi de diriger une équipe chargée de réduire de 500 000 dollars les dépenses engagées par l’entreprise pour les appareils mobiles de ses employés. Le groupe de Joseph O’Sullivan a tenu une séance de painstorming et de sol-jamming d’un jour pour l’équipe. La directrice des TI a réalisé les économies recherchées et a reçu de nombreux témoignages de reconnaissance des membres de son équipe pour avoir rendu leur tâche beaucoup plus facile que ce à quoi ils s’attendaient. Tant elle que les autres participants à ce programme de formation en leadership sont devenus de fervents défenseurs du D4D.
En privilégiant l’expérimentation plutôt que les présentations PowerPoint, tous les employés d’Intuit ont pu dépasser la simple satisfaction de la clientèle et ont réussi à la fournir. Le D4D s’est imposé parce que les gens ont compris que, de toute évidence, il s’agit non seulement d’une meilleure façon d’innover, mais aussi d’une façon plus agréable de le faire.
Les activités d’innovation ont pris beaucoup d’ampleur dans l’entreprise. Prenons par exemple TurboTax, le produit d’Intuit le plus populaire. Pour l’année d’imposition 2006, l’unité chargée de TurboTax n’a effectué qu’une expérimentation avec des clients. En 2010, elle en a réalisé 600. Dans l’unité QuickBooks, les expérimentations ont augmenté de quelques-unes chaque année à 40 l’an dernier. Intuit saisit maintenant les nouvelles occasions plus rapidement. Brad Smith a réclamé plus d’innovation axée sur le D4D dans le secteur en forte croissance des applications pour appareils mobiles. En moins de 24 mois, le nombre d’applications est passé de 0 à 18, et quelques-unes d’entre elles, notamment SnapTax, ont connu un succès foudroyant. Le TRN est en hausse dans toutes les unités de l’entreprise, et le taux de croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices progresse depuis trois ans.
Scott Cook n’est peut-être pas le nouveau Steve Jobs, mais il s’avère qu’Intuit n’en avait pas besoin.
