Air Liquide mise sur la reconnaissance rapide pour fidéliser les Y


Édition du 09 Mars 2016

Air Liquide mise sur la reconnaissance rapide pour fidéliser les Y


Édition du 09 Mars 2016

Attendre 10 ans avant d'avoir trois semaines de vacances ? Très peu pour la génération Y. Air Liquide Canada l'a bien compris et a entrepris, en août 2015, de remettre ses conditions de travail au goût du jour.

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«Nos politiques étaient conçues en fonction de l'ancienneté, alors que les nouveaux employés veulent une reconnaissance plus immédiate», explique Éric Gagnon, directeur de la rémunération globale. Le défi ? Implanter des mesures qui stimulent la loyauté des recrues et des travailleurs d'expérience.

Avec plus d'une quarantaine de départs à la retraite chaque année, combinés à un taux de roulement élevé, l'entreprise qui compte 2 600 employés au Canada, dont 600 au Québec, n'avait d'autre choix que de renflouer ses rangs. Seulement au sein de la division industrielle, où travaillent 1 600 personnes et où la moyenne d'âge des employés est de 46 ans, environ 10 % des postes sont à pourvoir chaque année, calcule Éric Gagnon. «On embauchait des jeunes pour remplacer les départs à la retraite, mais on a remarqué qu'ils ne restaient pas en poste plus de trois ans. On s'est donc demandé comment fidéliser ces recrues tout en tenant compte des besoins de nos travailleurs qui approchent de la retraite.» Les employés nés entre 1981 et 1995, associés à la génération Y, représentent 21 % de l'effectif de l'entreprise.

En effet, les carrières ne sont plus linéaires, constate Marc Chartrand, associé chez PCI-Perrault Conseil. «Il est de plus en plus rare qu'un travailleur reste 30 ans au sein de la même entreprise. L'objectif, c'est plutôt de le conserver pendant 3, 5 ou 10 ans. Il faut donc miser sur la reconnaissance rapide, la bonification de la performance, le développement des compétences, etc.», dit-il.

Air Liquide Canada a donc dépoussiéré ses programmes pour qu'ils soient attrayants pour tous. Par exemple, les employés ont droit à trois semaines de vacances dès la première année, en plus d'avoir accès à une banque de congés à leur entrée en poste. Les travailleurs peuvent aussi s'acheter cinq jours de repos supplémentaires. «C'est une mesure que nous avions mise en place lors de la crise économique de 2008 pour économiser des coûts, dit Éric Gagnon. Mais c'était tellement populaire que nous avons décidé de la conserver.»

Air Liquide Canada a aussi simplifié son régime de retraite. Auparavant, les cotisations augmentaient avec l'âge et les années de service. Maintenant, l'entreprise propose le même traitement à tous. Ceux qui le désirent peuvent investir un peu plus, puis recevoir une contribution supplémentaire de la part de l'entreprise. «Nous avons amélioré l'offre aux plus jeunes pour qu'elle se rapproche de ce qu'obtenaient les employés plus âgés, en veillant toutefois à ne pas réduire les avantages des plus âgés pour en donner aux plus jeunes», précise le directeur.

Des outils informatiques à la rescousse

L'entreprise s'est aussi offert une cure de rajeunissement... informatique en adoptant les outils Google et Workday pour ses activités de ressources humaines.

«Avec 50 000 employés dans 80 pays, notre entreprise est l'une des plus grandes du monde à utiliser ces outils. Ils permettent de faciliter l'accès à l'information et de favoriser le travail à distance, en plus de rendre le travail plus intéressant !» Une façon de moderniser l'image de la multinationale, établie à Montréal depuis 110 ans, tout en facilitant la conciliation travail-vie personnelle chère à la génération Y.

S'ajoute à cela toute une série de mesures personnalisées : remboursement des frais d'activités sportives, participation à des REER et des CELI collectifs, horaires flexibles, travail à distance ou à temps partiel, programme de préretraite, etc. Même le programme d'assurances collectives est modulable. «Nous offrons plus de choix de couvertures qui s'adaptent aux différentes réalités de la vie», précise-t-il. Ainsi, les primes coûtent moins cher aux parents en solo ou encore aux couples dont la progéniture a quitté le nid familial.

Un concept qui s'apparente à celui de la rémunération à la carte apparue dans les années 1980, estime Marc Chartrand. Dans ce cas de figure, l'entreprise paie un salaire fixe à l'employé et l'invite à sélectionner des avantages sociaux selon ses besoins, tout en respectant un certain budget : bonus, vacances supplémentaires, actions de l'entreprise, etc. «Les entreprises craignent souvent la complexité de ce genre de programme.» Et c'est légitime, estime le conseiller. «Il faut vraiment établir des balises claires, car si chaque fois qu'on a une demande, il faut passer une heure à réfléchir aux conséquences, on ne s'en sortira pas !»

Des changements autres que cosmétiques

Pour que le succès soit au rendez-vous, les mesures implantées doivent être équitables, transparentes et apporter des avantages réels à l'entreprise, en améliorant sa performance par exemple. Mais les changements ne doivent pas être que cosmétiques. «Si on permet de travailler à distance, il faut que les gestionnaires gèrent des livrables et des résultats, non une présence au travail», illustre-t-il.

La bonne nouvelle, c'est qu'il est possible pour un employé d'insuffler de la flexibilité dans ses conditions de travail sans faire exploser le budget de l'entreprise. Surtout quand il y a déjà plusieurs mesures en place. «Notre enveloppe globale est restée la même, car les économies qui ont découlé de certains changements nous ont permis d'investir ailleurs», explique Éric Gagnon. Par exemple, la bonification des vacances permet d'économiser si une personne prend une semaine à ses frais ou encore si elle opte pour du travail à temps partiel. L'entreprise a aussi renégocié ses primes d'assurance, dégageant ainsi une certaine marge de manoeuvre.

Reste à voir quels seront les résultats de cette nouvelle politique. Même si la rémunération ne règle pas tout, selon Éric Gagnon, c'est un pas dans la bonne direction.

RÉMUNÉRATION

Série 1 de 4. Des exemples d'entreprises qui révisent leurs stratégies de rémunération pour fidéliser leurs troupes et stimuler la performance de leurs employés.

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