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Le développement du leadership au Québec n'arrive pas à évoluer au même rythme que les nouveaux besoins et les défi s complexes auxquels font face les leaders. La question du leadership exige plus d'attention et un certain sentiment d'urgence dans les organisations québécoises.
Cet enjeu n'est plus uniquement la responsabilité des responsables des ressources humaines. Le développement du leadership constitue une priorité pour tous dans l'organisation : les actionnaires, le conseil d'administration, les cadres dirigeants et les employés.
Voici 10 pistes de solution évoquées par les participants au Laboratoire d'idées. Le document intégral est également disponible en pièce jointe.
Solution 1 : Créer des occasions
« Il est essentiel de mettre en place une structure permettant aux leaders potentiels de faire preuve de leurs compétences et comportements en leadership. »
Voilà une déclaration qui résume bien un constat du Laboratoire d'idées. L'intention est de fournir des occasions de développement pour les prochains leaders et de mettre en place un mécanisme de rétroaction (feedback), dans un contexte d'apprentissage continu.
Solution 2 : Assumer les risques à court terme
« Comment trouver le courage de laisser les nouveaux leaders, pas toujours adéquatement formés et souvent peu expérimentés, assumer des responsabilités accrues, et vivre avec les risques et les décisions qui en découlent ? »
C'est une question préoccupante lorsqu'il est question d'apprentissage. Pas moyen d'en sortir : il importe de fournir aux leaders des occasions d'apprendre de leurs erreurs - élément essentiel pour devenir un bon leader.
Solution 3 : Assumer les rôles de coach et de mentor
Le coaching et le mentorat sont des moyens effi caces de partager l'expérience des leaders et de transmettre leurs connaissances aux générations sui vantes. Idéalement, le coaching et le mentorat doivent faire partie intégrante des conversations en milieu de travail.
Les dirigeants ont exprimé l'inquiétude que le coaching et le mentorat sont sousutilisés comme outils de développement du leadership dans les organisations du Québec.
Solution 4 : Commencer par la haute direction
« Les membres de la haute direction peuvent prendre le bâton de pèlerin pour donner le goût à d'autres d'embarquer dans des postes de leaders. » Aux yeux des dirigeants, il revient aux membres de la haute direction de mettre en place une culture de développement du leadership. Toute l'organisation en bénéficiera, et tout le monde dans l'organisation finira par adopter le même langage face aux enjeux
du leadership.
Solution 5 : Faire participer les membres du conseil d'administration
Les participants ont noté une volonté grandissante des membres des conseils d'administration de s'engager davantage dans le développement du leadership. Cela va au-delà du président et chef de la direction.
C'est une évolution prometteuse et qui fait grimper à un autre niveau l'appui au développement du leadership dans l'organisation.
Solution 6 : Exiger un rendement de l'investissement
« On dépense des sommes considérables pour le développement de nos leaders, et je ne suis pas convaincu du rendement de l'investissement. » Cette préoccupation est partagée.
Une fois les initiatives de développement mises en oeuvre, les organisations doivent être en mesure d'évaluer leur impact ainsi que le rendement de l'investissement. S'il doit y avoir sentiment d'urgence, il doit aussi y avoir le souci de résultats concrets, mesurables. Évaluer le rendement de leur investissement permet aux organisations de miser sur des programmes et des pratiques efficaces, de supprimer ceux qui ne le sont pas, et de modifi er les initiatives en fonction des besoins futurs de l'organisation.
Solution 7 : Mettre à contribution le système d'éducation
Les efforts déployés par les organisations du Québec afin de développer une culture de leadership doivent être appuyés par un système d'éducation adapté. Mais les participants craignent que ce ne soit pas le cas actuellement.
« Nous devons revoir les pratiques d'éducation du Québec, et essayer que le leadership fasse partie intégrante des cours donnés dans les universités, les collèges et les écoles secondaires », résume un participant. On propose notamment de favoriser des cours mettant l'accent sur l'expérimentation du leadership sur le terrain, dans les organisations et dans la communauté, ce qui rendrait concrets les apprentissages des étudiants.
Solution 8 : Comprendre le rôle des immigrants
Les dirigeants constatent que le risque de pertes de connaissances et d'expertise est partiellement compensé par le recrutement d'immigrants éduqués et qualifiés. L'immigration augmentera au Québec dans un contexte de déclin démographique et de pénurie de la main-d'oeuvre.
Selon les participants, il faut intégrer cette réalité dans une stratégie de développement du leadership. On pourra alors parler d'un leadership de la diversité.
Solution 9 : Élargir le concept de leadership
Comment la signifi cation du mot « leader » change-t-elle d'une génération à l'autre ? Est-ce que les organisations québécoises peuvent s'adapter à la nouvelle réalité et faire place aux idées et aux approches modernes ?
Plusieurs participants ont dit qu'il serait souhaitable d'élargir le concept de leadership en défi nissant plus clairement les valeurs et les perspectives des jeunes employés talentueux. On parle davantage d'un leadership collectif que d'un leadership traditionnel et individuel.
Solution 10 : Embaucher en fonction du leadership
« Les organisations finissent par embaucher des personnes compétentes, mais pas nécessairement des leaders. » Ce constat pousse les dirigeants à suggérer de mesurer la capacité de leadership lorsque vient le temps d'embaucher, au-delà des compétences techniques et fonctionnelles.
Selon eux, même si on peut développer le leadership, l'identifi cation et le développement des jeunes leaders commencent à l'embauche, en privilégiant les personnes qui ont déjà un bon potentiel.
Livre blanc : Des enjeux, des solutions
