« Un vrai leader transforme les gens »

Publié le 15/10/2008 à 12:00

« Un vrai leader transforme les gens »

Publié le 15/10/2008 à 12:00

Par lesaffaires.com

L'expert en développement organisationnel déplore la confusion entre gestion et leadership.


Trop souvent, on confond la gestion du personnel et le fait d'exercer du leadership dans une entreprise. C'est une des causes de la crise du leadership, affirme Steven H. Appelbaum. Selon l'ancien doyen de l'École de gestion John-Molson de l'Université Concordia, les vrais leaders sont ceux qui arrivent à faire en sorte que les employés atteignent des objectifs précis sans leur donner continuellement des directives, et ce, en les inspirant, en leur faisant confiance et en développant leur autonomie.

Ces leaders ne sont pas des gestionnaires, mais plutôt des coachs, des mentors, insiste Steven Appelbaum, maintenant professeur à la Chaire de recherche en développement organisationnel de l'École de gestion John-Molson.

À l'instar de l'entraîneur de hockey qui mène son équipe à la victoire sans aller sur la glace, le leader conduit son organisation à la victoire (obtention de contrats, lancement de produits, etc.) sans prendre par la main ses employés, car ceux-ci savent exactement ce qu'ils doivent faire. Ce type de leadership s'apprend, mais pas sur les bancs d'école.

Selon M. Appelbaum, qui a écrit plusieurs livres et articles à ce sujet, il faut côtoyer des leaders inspirants our devenir un leader.

Lui-même a eu cette chance à l'âge de 25 ans, quand il était à l'emploi d'une entreprise d'électronique de Philadelphie. Et tout ce qu'il a appris sur le leadership vient de cette expérience qui l'a marqué.

Journal Les Affaires - Les organisations privées et publiques sont frappées par une crise du leadership. À quel type de problématique fait-on face ?

Steven H. Appelbaum - Il est difficile de saisir ce qui se passe en ce moment si on ne comprend pas ce que signifie le leadership.

C'est simple : le leadership est la capacité d'infl uencer les autres. Il existe des milliers de définition, mais l'élément fondamental, c'est l'infl uence. Comment amener des gens à faire des choses qu'ils savent qu'ils doivent faire, et ce, sans que vous ayez à dire quoi que ce soit.

JLA - À un moment donné, il faut quand même donner des directives, non ?

S.H.A. - Si vous dites à quelqu'un "Fais ceci, fais cela", ce n'est pas du leadership; c'est de la gestion ! La nuance est importante. Et je crois que l'origine de la crise du leadership tient en grande partie à la méconnaissance de cette différence fondamentale.

Prenez les jeunes qui viennent faire un MBA à l'Université Concordia, le programme au sein duquel j'enseigne, dans l'espoir de gravir les échelons dans une organisation. Ils acquièrent beaucoup de compétences différentes, en administration, en marketing, en finance et comptabilité. Le problème, c'est qu'ils améliorent leurs compétences de gestion, mais pas celles portant sur le leadership.

JLA - Que faut-il donc pour être un bon leader ?

S.H.A. - Un vrai leader entraînera les membres de son équipe, les développera, les aidera à acquérir des compétences, leur transmettra les valeurs et la culture de l'organisation. Ainsi, il se tiendra en retrait, un peu comme l'entraîneur de hockey.

Le coach ne joue pas dans le match; ce sont ses joueurs qui comptent des buts ! Le leader doit avoir le même recul et laisser ses employés exécuter ce qu'ils ont à faire. J'avoue que c'est plus facile à dire qu'à
faire !

JLA - Comment un jeune peut-il acquérir ces qualités de leader ?

S.H.A. - C'est impossible s'il n'y a pas un bon modèle dans son entourage. En revanche, c'est facile s'il côtoie un leader en action. Ça a été mon cas. J'ai un doctorat en philosophie (comportement organisationnel) de l'Université d'Ottawa, sans parler de mes années d'expérience.

Mais tout ce que j'ai appris sur le leadership ne vient pas de mon Ph.D. Je le dois à un patron que j'ai eu aux États- Unis à l'âge de 25 ans, dans une entreprise d'électronique à Philadelphie. Il m'a appris comment fonctionner avec succès dans une organisation. Lorsqu'on devait réaliser un projet, il ne disait jamais : c'est ta responsabilité. Il nous expliquait simplement qu'on devait mener ce projet à terme. Si
nous commettions des erreurs, nous savions qu'il n'était pas content, mais il ne nous disait par pour autant ce qu'il fallait faire : nous devions trouver nous-mêmes la solution.

JLA - Avec le recul, quelles étaient les principales qualités de cet entrepreneur ?
S.H.A. - C'était quelqu'un qui transformait les gens. Il était une source d'inspiration pour tout le monde. Il stimulait notre intellect pour nous apprendre à résoudre des problèmes. Le charisme était aussi une des grandes forces de ce patron : c'était agréable de travailler avec lui, même si certaines tâches étaient difficiles à accomplir. Enfin, il traitait chaque employé comme un être unique : il savait comment me motiver, motiver mon voisin de bureau, mais pas de la même manière. Chacun avait sa propre prescription.

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires le 18 octobre 2008.


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