Abhijit Bhaduri, Groupe Wipro

Abhijit Bhaduri veille sur l'avenir d'une des 20 plus grandes sociétés indiennes. Depuis 2009, ce quadragénaire est "chef de l'apprentissage" du Groupe Wipro, qui compte 140 000 employés. Son rôle : déterminer ce que chacun des 14 000leaders de cette société de technologies devra faire et savoir pour aider l'entreprise à rester dans le peloton de tête.

Diane Bérard - Vous portez le titre de " chef de l'apprentissage ", ou chief learning officer. Pourquoi Wipro a-t-elle créé ce poste ?

Abhijit Bhaduri - Wipro a compris que ce qui différencie les entreprises n'est pas ce qu'elles savent, mais ce qu'elles peuvent apprendre. Personne n'est parfaitement préparé au rôle qu'il doit jouer dans une organisation. Les meilleurs candidats sont prêts à 65 %. LA question : comment leur apprendre les 35 % qui manquent ? Mon rôle consiste à y répondre.

D.B. - Pourquoi n'êtes-vous pas vice-président aux ressources humaines ?

A.B. - Le service des ressources humaines s'occupe d'aujourd'hui; il recrute le personnel et établit des échelles de salaires, des grilles d'évaluation, des programmes d'aide, etc. Moi, je m'emploie à préparer demain. On me donne la permission de manger un repas uniquement composé de dessert.

D.B. - En quoi consiste votre mandat ?

A.B. - Je dois comprendre les tendances profondes de notre industrie. Ensuite, j'imagine à quoi ressemblera le monde du travail. Enfin, je dois maîtriser les différents styles d'apprentissage et le rôle qu'y joue la technologie. À mesure que j'intègre le tout, je suggère de la formation pour nos leaders.

D.B. - Que pensez-vous du terme " organisation apprenante " ?

A.B. - (rires) C'est n'importe quoi... mais ça paraît bien dans un discours. L'entreprise qui affirme être une " organisation apprenante " fait référence à ses systèmes de gestion de l'apprentissage. Or, on reconnaît une vraie organisation apprenante à sa culture, non à ses systèmes.

D.B. - Quelle est la plus grande idée reçue à propos de l'apprentissage ?

A.B. - L'apprentissage est d'abord un processus intuitif. Or, les entreprises le sur-encadre. On se forme ailleurs que dans une salle de classe. Et on peut apprendre d'une personne moins scolarisée que nous. Qui a dit qu'on n'apprend que des " meilleures pratiques " des autres ? On ne parle jamais aux employés du projet qui a échoué, pourtant ils en tireraient tellement de leçons.

D.B. - Votre rôle consiste à former les 14 000 leaders de Wipro à ce qui les attend. À quoi ressemblera leur univers ?

A.B. - Ce sera un monde d'ambiguïtés où il faudra décider de plus en plus vite en disposant de moins en moins d'information. On reconnaîtra le bon gestionnaire à celui qui pose les bonnes questions et non à celui qui propose des réponses. On assistera aussi à la fin des projets d'envergure, pour lesquels vous disposez de beaucoup de temps et de ressources.

D.B. - Il faudra donc revoir les critères d'embauche des gestionnaires...

A.B. - Oui, les dirigeants et les services de RH doivent se "déprogrammer". Le recrutement a toujours reposé sur la prémisse que les réussites passées d'un candidat étaient un indicateur de ses succès futurs. Ce n'est plus vrai. Ce n'est pas parce que vous avez lancé un produit avec succès au Québec que vous y arriverez en Inde. Votre capacité à composer avec l'ambiguïté et à naviguer en terrain inconnu me sera bien plus utile comme employeur que vos exploits passés. Comment vérifier ces capacités en entrevue de recrutement ? C'est sur cela que les professionnels de RH et les dirigeants doivent plancher.

D.B. - Vous avez travaillé pour des multinationales (Microsoft, PepsiCo, Colgate) ainsi que pour des sociétés indiennes. Qu'est-ce qui les distingue ?

A.B. - Les entreprises sont comme les films: il y en a de bonnes et de mauvaises. Il y a celles qui savent comment travailler avec les humains et celles qui ne le savent pas. Dans tous les pays, on en trouve des deux groupes.

D.B. - Il existe tout de même des différences culturelles entre le monde du travail indien et celui qui prévaut en Amérique du Nord...

A.B. - Oui. En Inde, les entreprises fonctionnent grâce aux relations et aux réseaux que les employés tissent entre eux. En Occident, elles carburent aux systèmes. Par exemple, chez vous, on accueille un nouvel employé en lui donnant une " trousse de bienvenue ". Ce ne serait pas nécessaire si les relations humaines étaient valorisées et développées. Le nouvel arrivant serait intégré et initié en moins de deux.

D.B. - La culture des multinationales a longtemps été occidentale. Cela change-t-il depuis que de grandes sociétés, comme Wipro, émergent de l'Asie ?

A.B. - Oui. Avant, un leader global signifiait un leader occidental. Aujourd'hui, la définition intègre des valeurs orientales. Aux qualités d'organisation et de structure du leader occidental vient se greffer l'habileté du leader oriental à gérer l'ambiguïté. Ce qui n'est pas mal du tout. L'Inde est un pays chaotique qui affiche tout de même une croissance de 8 % par an.

Contexe

Wipro est présente dans 60 pays. Son secteur, la technologie, évolue rapidement et la concurrence est féroce. Pour s'en sortir, la direction a créé un poste de " chef des connaissances " qui prépare les troupes aux batailles de demain.

Saviez-vous que...

Abhijit Bhaduri joue au théâtre et anime des émissions à la radio.