Entrevue

Journal Les Affaires - Comment expliquer l'intérêt soutenu, voire grandissant, pour tout ce qui touche au leadership ?

David Rock - Depuis une vingtaine d'années, les technologies de la communication ont progressé de façon extraordinaire. Nous pouvons nous parler d'un bout à l'autre de la planète et accéder à des tonnes d'information presque instantanément.

Mais pourtant, notre façon d'interagir avec les autres n'a quasiment pas changé. Quelles que soient les organisations, des banques aux hôpitaux, le management obéit encore à des principes venus d'autres siècles.

Oui, il y a eu des améliorations, mais on fonctionne encore de manière quasi militaire : " Je commande et tu obéis. "

On ne se demande pas comment les gens se sentent, ce qu'il faudrait pour les inspirer. La structure repose encore sur la transmission de haut en bas. Or, les temps ont changé, et nous avons maintenant besoin de leaders capables de motiver plus que de commander.

De là cette insistance à chercher des méthodes qui galvanisent les gens, qui les valorisent plus qu'elles ne leur font peur. Il faut libérer leur potentiel tout comme on a libéré le potentiel des télécommunications.

JLA - Reconnaître que le leadership, c'est aussi dans la tête peut-il aider à modifier ces comportements ?

D.R. - Absolument. Notre cerveau répond à deux réflexes fondamentaux : il cherche à obtenir un maximum de récompenses et à réduire au minimum les menaces. C'est la vieille histoire de la carotte et du bâton. Elle est facile à comprendre, mais elle parle de récompenses extérieures. Il faut en arriver à ce que le cerveau reçoive lui aussi les carottes qui vont le stimuler. Il faut créer l'état de récompense, l'état de bien-être. Jouer sur les émotions positives. Et c'est notamment par la rétroaction et l'encouragement qu'on peut y parvenir.

JLA - C'est excellent pour les employés, ceux à qui s'adressent les leaders, mais de quelle façon ceux qui ont les responsabilités, qui se retrouvent souvent seuls au sommet, peuvent-ils réussir à affiner leur leadership ?

D.R. - Au départ, il convient d'admettre que diriger est, par essence, stressant. On a toujours trop de choses à faire, dans un contexte d'incertitude, et en étant vu par les autres. Ce sont trois facteurs qui activent le réflexe de menace, avec lequel il faut composer. Souvent, on va s'efforcer de nier cet état ou de le supprimer. Or, les neurosciences montrent que ce genre de réaction ne fait qu'empirer le malaise. Ce qui fonctionne, c'est d'abord de reconnaître et de nommer ces émotions [c'est la base de la programmation neurolinguistique, sur laquelle nous allons revenir dans un prochain article]. Les recherches montrent que les gens qui reconnaissent leurs états d'âme sont plus à même de les gérer, et ainsi de diminuer le sentiment de menace.

On peut également réévaluer le contexte dans lequel on se trouve, modifier l'interprétation qu'on serait tenté d'en faire. Si je suis coincé dans la circulation, je peux chercher à penser à quelque chose d'agréable, à imaginer ce que je ferai plus tard en famille, à en tirer profit, dans la mesure du possible évidemment, au lieu de me morfondre et de laisser le stress m'envahir. L'idée n'est pas de rationaliser, mais bien d'agir en toute conscience, sans nier l'inconfort de la situation. La capacité d'un leader de réagir ainsi facilite la réussite. Mais pour y parvenir, il faut être en contact étroit avec sa tête, avec ses pensées. Ceux qui fonctionnent au pilote automatique et qui subissent plutôt qu'ils n'agissent n'y arriveront pas. Et les neurosciences offrent un cadre sûr et efficace pour comprendre son cerveau et ses propres mécanismes internes.

Qui est David Rock ?

Âge: 40 ans

Fonction: Coach et pdg

Entreprise: Results Coaching Systems

Il s'intéresse au coaching depuis 1996, formant lui-même au passage plus de 500 coaches. Il a lancé son entreprise en 1998 et a deux livres à son actif : Quiet Leadership et Personal Best.

Pour en savoir plus

Livres :

Quiet Leadership, par David Rock, Collins, 2006

The Mind and the Brain: Neuroplasticity and the Power of Mental Force, par Jeffrey Schwartz et Sharon Begley, Harper, 2002

Web:

www.davidrock.net; crl.asu.edu/research/leadership_neuroscience.shtml; neumann.hec.ca/pages/laurent.lapierre/

Cet article a été publié dans le Journal Les Affaires le 1 novembre 2008.