La new-yorkaise Bionic Solution entend révolutionner la croissance chez les grandes entreprises en les aidant à retrouver leur esprit créatif des premiers jours. Pour cela, elle recrute des entrepreneurs et des capital-risqueurs pour enseigner l'innovation aux géants. John Geraci est un de ces entrepreneurs.
L'entrevue n° 320
Diane Bérard - Bionic se veut un élixir de jeunesse pour les grandes entreprises. Vous promettez de les rendre aussi agiles que les start-up. Vraiment ?
John Geraci - Toute grande entreprise a déjà été une start-up. C'est ainsi qu'elle a débuté. Le problème tient à ce qu'avec le temps les entreprises deviennent plus douées pour faire grossir les projets que pour en démarrer de nouveaux. Et le défi tient à ce qu'on ne peut pas appliquer le même processus à la croissance qu'à l'innovation. Il s'agit de deux états d'esprit différents.
D.B. - Pourquoi les grandes entreprises éprouvent-elles des difficultés à innover ?
J.G. - Elles ont perdu les réflexes du démarrage, ceux qui permettent de distinguer les idées qui ont de la valeur et qui ont simplement besoin qu'on les raffine de celles qu'il faut abandonner. Elles se concentrent sur ce qu'elles maîtrisent, ce pour quoi elles ont une méthodologie éprouvée, c'est-à-dire faire grandir ce qui est déjà gros. Les gestionnaires de grandes entreprises ont l'habitude d'établir des budgets assortis de cibles précises quant au temps et aux revenus. Cela ne fonctionne pas avec les nouvelles idées.
D.B. - Qu'est-ce qui incite les grandes entreprises à consulter Bionic ?
J.G. - Elles souffrent ou elles savent qu'elles vont souffrir bientôt. Les unes après les autres, les industries sont perturbées par les avancées technologiques. Aucun secteur n'est à l'abri. Voilà des années que les organisations s'en remettent à une seule ressource pour assurer leur subsistance. Elles sentent leur puits se tarir. Au lieu de s'appuyer sur une ressource, elles veulent compter sur plusieurs occasions d'affaires.
D.B. - Bionic a quatre ans. Vous avez ajusté votre façon de travailler avec les entreprises. Comment et pourquoi ?
J.G. - À ses débuts, Bionic disait à ses clients : «Donnez-nous un budget, présentez-nous vos idées innovatrices et nous vous dirons lesquelles poursuivre et lesquelles abandonner.» Aujourd'hui, nous visons le même but, déterminer les idées innovatrices les plus porteuses. Cependant, nous avons changé de méthode : nous travaillons en équipe avec nos clients. Nous formons deux ou trois employés afin qu'ils pensent comme des entrepreneurs. Le critère de sélection est le désir de participer à cette aventure. Ces employés ont pour mandat de consacrer de 10 à 20 % de leur temps à imaginer de nouvelles avenues de croissance. Cela peut aller jusqu'à 100 %, selon le désir de leur organisation. L'équipe présente ses idées au comité de direction, qui décide s'il faut poursuivre ou passer à autre chose.
D.B. - Bionic ne recrute pas d'employés. Elle n'embauche que des entrepreneurs. Pourquoi ?
J.G. - Tout ceux qui travaillent ici ont déjà démarré une ou plusieurs entreprises. Pour ma part, j'en ai cofondé trois, dont une que j'ai vendue à AOL. C'est normal que nous soyons tous des entrepreneurs puisque notre mandat consiste à implanter une approche entrepreneuriale chez nos clients.
D.B. - Pour aider les employés à innover, vous leur enseignez l'approche scientifique. Expliquez-nous.
J.G. - Nous développons chez eux un état d'esprit, mais cela ne suffit pas à garantir des résultats. Nous leur enseignons aussi la rigueur de la méthode scientifique. En science, vous avez des hypothèses. Vous les testez. Vous vous ajustez. Si votre solution n'est pas adéquate, vous en trouvez une autre.
D.B. - Bionic forme les employés des grandes entreprises afin qu'ils pensent comme des entrepreneurs, et les gestionnaires, afin qu'ils pensent comme des capital-risqueurs. Pourquoi ?
J.G. - Si on étudie les idées innovatrices des intrapreneurs avec l'état d'esprit et les méthodes de gestion traditionnelles, ça ne donne rien. Pour innover, les gestionnaires doivent évaluer les projets avec l'audace des capital-risqueurs. Ainsi, Bionic retient les services d'une équipe d'investisseurs. Eux sont responsables de former les gestionnaires à l'attitude du capital-risque.
D.B. - Qu'apprennent les gestionnaires dans votre formation de capital-risqueurs ?
J.G. - On leur apprend, entre autres, à procéder par étapes. Ils accordent un petit budget à une idée qu'ils estiment prometteuse et laissent quelques semaines à leur équipe d'intrapraneurs pour revenir avec une ébauche de solution au problème que l'entreprise tente de résoudre avec cette idée. Si la réponse est satisfaisante, les gestionnaires accordent davantage de budget pour permettre à l'équipe de raffiner le modèle d'affaires. On apprend aux gestionnaires à n'accorder à chaque étape que la somme permettant de répondre à la prochaine question. Et ainsi de suite, jusqu'à ce que l'organisation se sente suffisamment confortable pour lancer l'innovation dans le marché. Selon cette méthode, l'entreprise agit comme un capital-risqueur en réalisant une série de petits paris simultanés plutôt qu'un gros, très gros pari.
D.B. - Quel est le principal défi lorsqu'on veut transformer un gestionnaire en capital-risqueur ?
J.G. - Il faut lui faire accepter d'investir dans plusieurs idées simultanément, peut-être une douzaine. Lui faire accepter aussi que, de ce nombre, à peine une ou deux survivra jusqu'à la fin pour se traduire en véritable occasion d'affaires. Les grandes entreprises sont généralement mal à l'aise avec les paris. Un pari, ça ne se planifie pas.
D.B. - Vos entreprises clientes ont certainement un service de R-D. Comment ses membres réagissent-ils au fait qu'on vous embauche pour montrer à l'entreprise à innover ?
J.G. - L'accueil dépend de notre attitude. Nous ne sommes pas des consultants. Nous agissons comme des partenaires. Nous les écoutons. Nous montrons notre bonne foi. Nous cherchons comment les aider à mener leurs idées à terme. Les entreprises nous recrutent parce qu'elles ne tirent pas suffisamment de rendement de leur service de R-D. Ce n'est pas parce que vous êtes innovateur que vous savez comment transformer une idée en une nouvelle source de revenus. C'est là que notre esprit entrepreneurial vient à la rescousse.
D.B. - Vous avez travaillé au New York Times. Voilà un secteur passablement perturbé qui peine à innover...
J.G. - En effet, le NYT a commencé à prendre une série de petits paris en explorant des territoires qui ne lui sont pas naturels. Il réalise qu'il y a encore de l'argent à faire avec la nouvelle, mais pas dans les canaux traditionnels.
