Montréal plus résiliente


Édition du 05 Mars 2016

Montréal plus résiliente


Édition du 05 Mars 2016

Par Diane Bérard

Comment peut-on rendre Montréal plus résistante aux chocs et aux stress économiques et sociaux? Plusieurs groupes planchent sur cette question en ce moment. La Ville vient de nommer une directrice de la résilience. Quant au mouvement naissant Amplifier Montréal, il tente de déterminer les initiatives à encourager pour un Montréal plus résilient, plus innovant et plus inclusif. Les Affaires a accompagné des représentants d'Amplifier Montréal en mission à Londres et à Bilbao. Voici les cinq inspirations que nous en avons retenues.

Plus de la moitié (54 %) de la population mondiale vit dans une ville. Quant à la prochaine vague de citadins, elle habitera des municipalités qui ne sont pas encore construites. Ainsi, les villes existantes deviennent des laboratoires où dessiner un futur meilleur. Montréal est un de ces laboratoires. La métropole québécoise participe au programme 100 Villes résilientes (100 VR), créé en 2013 par la fondation américaine Rockefeller. Ce groupe, qui pour l'instant compte 67 villes dont une seule au Canada, comprend des agglomérations aussi diverses que Bangalore, Bangkok, Chicago, Melbourne et Rio. Son défi : élaborer une stratégie pour réagir aux chocs physiques, sociaux et économiques. Et ainsi, protéger la qualité de vie des citoyens et poursuivre la croissance de ces villes.

Depuis janvier, Montréal a une directrice de la résilience : Louise Bradette. C'est une condition pour appartenir au programme 100 VR. Son salaire est payé pendant deux ans par la fondation Rockefeller.

Il n'y a pas que Louise Bradette et son équipe qui planchent sur un Montréal plus résilient. À l'aube du 375e anniversaire de la métropole, qui aura lieu en 2017, on assiste à la naissance du mouvement Amplifier Montréal. Il rassemble des acteurs des univers politique, économique et social, à l'invitation de la Fondation de la famille J.W. McConnell.

Amplifier Montréal se donne pour mission de rassembler les initiatives éparses et d'élargir le cercle des voix de Montréal. Ce mouvement n'aspire pas à créer de nouvelles structures, mais à propulser celles qui existent déjà pour accroître leur impact. Et c'est pour mieux comprendre quelles initiatives et quelles structures contribuent à une ville résiliente, innovante et inclusive que des membres d'Amplifier Montréal ont réalisé une mission d'exploration à Londres et à Bilbao, dans le nord de l'Espagne, en janvier dernier. Nous les avons accompagnés et avons été en contact avec plusieurs projets inspirants. En voici cinq qui pourraient renforcer Montréal en la rendant plus agile, plus entrepreneuriale, plus durable, moins partisane et plus culturelle.

INSPIRATION 1

Plus agile : Urban Space Management

«Si vous mettez trop de temps à bâtir le terrain de jeu, les enfants seront trop vieux pour y jouer», prévient Eric Reynolds, fondateur du promoteur immobilier Urban Space Management. «Nous construisons plus léger, plus rapide et moins cher, ajoute-t-il. Nous sommes des pirates, mais des pirates légaux.»

Et ça fonctionne. Le 4 février dernier, la Ville de Londres a décerné le prix du meilleur espace de travail à une création d'Urban Space Management. Il s'agit de la Roundhouse Administration Building, un immeuble fait à partir de conteneurs. Le projet a été livré à temps et il a respecté le budget. «Le monde ne doit pas devenir un gigantesque Dubaï, poursuit le promoteur immobilier. En marge des tours et des mégaprojets, il nous faut des développements à échelle humaine qui laissent place à la créativité et qui sont à l'écoute des citoyens.»

Urban Space Management se spécialise dans la régénération créative. Depuis les années 1970, elle a réalisé une quarantaine de projets, dont Trinity Buoy Wharf. Celui-ci occupe un terrain de 50 000 pieds carrés dans l'East End, un quartier excentré sur les bords de la Tamise, au confluent de la rivière Lee. Chaque jour, 515 personnes viennent y travailler. On trouve une école primaire, avec sa cour clôturée près de la rivière, une école d'art, des cafés, des bureaux et des espaces de travail partagé et... un phare musical. C'est vivant, éclectique, coloré. Un contraste frappant avec le projet Canary Wharf, le luxueux quartier des affaires qui se profile plus loin sur la même baie.

Entre Trinity Buoy Wharf et Canary Wharf se trouve un terrain vacant. «Mon voisin l'a payé 12 millions de livres (22,7 M$ CA) en 1998, confie Eric Reynolds. Il n'a toujours rien construit. Il en est à la 70e version de son projet, parce qu'il ne trouve pas la bonne idée. Je lui ai proposé d'y installer mes immeubles temporaires, selon la formule de conteneurs, en attendant qu'il se décide. Pas question. Il craint que, si les artistes s'installent, il ne puisse les chasser le jour où il voudra déployer son projet... On préfère des lots vacants à des projets modulables.»

Eric Reynolds a investi 4 M£ (7,6 M$ CA) pour la restauration de Trinity Buoy Wharf. Il n'a reçu aucune subvention, mais la Ville de Londres lui a donné le terrain. «Je ne paie jamais le terrain, c'est trop handicapant pour la suite du projet. C'est à prendre ou à laisser», dit-il. Urban Space Management n'institue rien. «Nous sommes réactifs. On vient à nous pour réhabiliter des quartiers.» Prochain projet : un lot de 10 000 maisons au nord de Londres, dans un quartier qui a besoin d'amour. Urban Space Management a créé une fondation philanthropique qui reçoit et redistribue 25 % des revenus de l'entreprise.

INSPIRATION 2

Plus entrepreneuriale : la MTA

La Mondragon Team Academy (MTA), à Bilbao, offre un baccalauréat en gestion entrepreneuriale et innovation.

«Ici, presque tout l'apprentissage est centré sur la pratique, nous explique Virginia, 21 ans. Nous démarrons une entreprise qui a de vrais investisseurs et vend de vrais produits.» La MTA est un département de l'Université de Mondragón. Cette maison d'enseignement décerne aussi des diplômes traditionnels. Elle a été fondée par Mondragon, la plus importante coopérative industrielle du monde.

Deux fois par semaine, Virginia et ses trois associés rencontrent leur coach pour des sessions théoriques de quatre heures. Ils discutent du contenu des livres de gestion qu'ils ont lus. «Pour les sujets traditionnels, comme le droit ou la finance, nous avons des examens, poursuit la jeune femme. Pour le reste, nous avons des objectifs à atteindre. Les coachs nous évaluent, et nous nous évaluons entre nous.» La première année, les élèves effectuent un stage à la Team Academy, en Finlande, l'école qui a servi d'inspiration au MTA. La deuxième année, les apprentis entrepreneurs vont à Silicon Valley. La troisième année, ils travaillent deux mois en Chine et deux mois en Inde. Et à la quatrième, on encourage les étudiants à développer leur entreprise à l'étranger.

Ana Aguirre appartient à la première cohorte de diplômés de la MTA, en 2009. «Mon père était tellement angoissé. Il ne voyait pas ce que je ferais de ce diplôme», raconte-t-elle en riant. Sept ans plus tard, Ana est toujours entrepreneure. La coop qu'elle a cocréée pendant son bac, TZBZ, existe toujours. Elle lui rapporte un salaire de 1 000 euros (1 550 $ CA) par mois. TZBZ propose des services de consultation pour encadrer le processus d'innovation. «Nous aidons les gens à travailler ensemble», explique la jeune entrepreneure. TZBZ est installée au dernier étage de la MTA, dans la section réservée aux entreprises en croissance. On y trouve actuellement 10 entreprises et 150 employés. TZBZ effectue présentement un mandat en Chine. Ce pays vise la Coupe du monde de soccer en 2030. Il faut monter une équipe et lui apprendre à la fois la pratique du sport et la dynamique d'équipe. TZBZ s'occupe du second volet.

La MTA s'est donné trois objectifs : l'apprentissage, l'accélération et la croissance. Les entreprises naissent au premier étage. Elles peuvent ensuite grimper au deuxième et au troisième palier, selon les étapes qu'elles franchissent. Cette formule permet donc à des entrepreneurs novices de côtoyer des entrepreneurs plus aguerris. La MTA aspire à former des entrepreneurs capables de gérer des équipes, avec toute l'expertise en communication que cela exige, de se renouveler, de réseauter et de travailler à l'international. Cette promesse a un prix : 8 000 euros (12 500 $ CA) par année. Il est toutefois possible d'obtenir des bourses.

Ce programme a ses failles, certes. Qu'advient-il d'un étudiant qui ne veut plus devenir entrepreneur ? Quelles portes un diplôme en entrepreneuriat lui ouvre-t-il ? En revanche, l'esprit de la MTA, soit l'apprentissage pratique des rouages d'une entreprise, peut susciter des vocations chez les uns ou développer l'intrapreneuriat chez les autres.

Plusieurs facultés de gestion montréalaises ont leur propre incubateur d'entreprises. Leur donner plus de moyens et d'envergure serait-il une action efficace pour un Montréal plus entrepreneurial ? Faudrait-il plutôt investir dans une antenne montréalaise du programme Émergence - qui vise les leaders en devenir - de l'École d'entrepreneurship de Beauce ?

LOUISE BRADETTE : DIRECTRICE DE LA RÉSILIENCE À LA VILLE DE MONTRÉAL

Depuis janvier 2016, la Ville de Montréal a une directrice de la résilience, Louise Bradette, qui est aussi responsable de la sécurité civile. Son salaire est versé par la fondation Rockefeller, comme celui de tous les directeurs de la résilience des 100 villes du programme Villes résilientes (100 VR). Ces villes ont deux ans pour élaborer leur stratégie de résilience. Elles bénéficient du soutien de partenaires rémunérés par la fondation Rockefeller. Pour Montréal, il s'agit de la firme d'ingénierie AECOM.

Le compte à rebours de cette initiative de deux ans a débuté le 14 janvier dernier. Ce jour-là, Louise Bradette a convié une centaine de représentants des univers politique, social et économique à un atelier autour du thème «Qu'est-ce que la résilience ?». Les participants ont évoqué la capacité à rebondir et à affronter les chocs. «Le défi consiste à les amener au-delà de la réaction aux sinistres», explique Mme Bradette. La résilience comprend aussi la capacité à réagir aux stress qui minent le tissu social et économique. «La façon dont une ville répond à une période prolongée de chômage dans un secteur ou à la difficulté de combler la demande de main-d'oeuvre spécialisée sont aussi des manifestations de résilience, poursuit-elle. Notre rôle consiste à amener, entre autres, le monde des affaires à prendre conscience de son impact sur la résilience de Montréal. Il a le pouvoir de redémarrer l'économie et de la dynamiser.»

Pour mener à bien son mandat, Louise Bradette entrevoit trois défis. Un défi de communication, pour élargir la vision étroite associée à la résilience réactive. Un défi de participation, pour que l'administration municipale rejoigne des partenaires à l'extérieur de son réseau. Un défi d'implantation, pour produire des actions concrètes et des résultats.

INSPIRATION 3


Juliet Michaelson, directrice associée à la NEF.

Plus durable: NEF

La New Economics Foundation (NEF) est un important think tank britannique. Elle s'intéresse à l'union de la justice sociale, économique et environnementale comme outil d'un développement plus durable. Fondée en 1986, la NEF dispose d'un budget de 2,5 à 3 millions de livres (4,9 à 5,9 M$ CA). La cinquantaine de chercheurs et consultants qu'elle emploie travaillent aussi bien avec les régions qu'avec les villes.

Certaines de ces communautés veulent «réparer» leur économie, mais ne savent pas par où commencer. D'autres ont un projet en tête et se demandent comment en faire un moteur de développement économique. Dans la ville anciennement industrielle de Sheffield, une usine transformée en coop de 15 entreprises veut s'insérer dans la stratégie de développement local. D'autres communautés planifient un projet économique et cherchent à en évaluer l'impact social et environnemental.

Parmi les projets phares de la NEF, citons le Happy City Initiative, une mesure alternative de prospérité et de progrès. Et le Wellbeing Project, qui s'intéresse aux sources de bien-être. La NEF a mené un projet sur le bien-être en Californie. «À partir d'une centaine de variables, nous nous sommes rendu compte, entre autres, que les citoyens évaluent Santa Monica comme "amicale", mais jugent qu'elle souffre d'un déficit de proximité humaine», explique Juliet Michaelson, directrice associée à la NEF. Parmi les solutions proposées : un meilleur réseau de transport pour faciliter les rapprochements et les échanges.

La NEF n'est pas la seule à prôner une mesure plus durable du développement. En 2011, l'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) a lancé le Better Life Index (l'indicateur du vivre mieux). En 2012, l'organisme américain Social Progress Imperative a dévoilé l'indice de progrès social. Il mesure le niveau de développement humain et sociétal en fonction de 52 indicateurs répartis en trois groupes : les besoins humains fondamentaux, les éléments requis pour atteindre un certain niveau de bien-être et le potentiel d'améliorer son sort.

Qu'en est-il de Montréal ? Le 17 novembre dernier, lors du lancement de Je fais Montréal, on a annoncé la création pour la métropole d'une mesure de l'impact social des projets économiques. Une initiative qui sera menée par le Boston Consulting Group et l'OCDE.

Mais cette mesure ne remplace pas le travail accompli par un think tank comme la NEF. Montréal abrite le TIESS (Territoires innovants en économie sociale et solidaire). Il s'agit toutefois d'un organisme de liaison et de transfert, et non d'un intervenant sur le terrain comme la NEF. Faudrait-il ajouter l'intervention à sa mission afin que le développement humain durable soit intégré à l'ADN de Montréal ?

INSPIRATION 4

Moins partisane : Ria 2000

«Bilbao Ria 2000, c'est tout le monde et ce n'est personne, illustre Asier Abaunza Robles, conseiller municipal à Bilbao. C'est ce qui fait sa force. Les politiciens passent, mais la société Ria 2000 demeure. Et comme elle inclut tous les paliers politiques, les intérêts de la ville priment sur toute autre considération partisane.»

L'organisme à but non lucratif Bilbao Ria 2000 a été créé en 1992, peu après l'élaboration du plan de revitalisation de la ville. Ria 2000 récupère les terrains qui appartenaient aux sociétés publiques (sociétés ferroviaires, portuaires, etc.). Il les remet en état et les revend à des promoteurs privés. Les revenus financent des projets de réhabilitation. Ria 2000 vise l'équilibre financier et le réinvestissement, et non la rentabilité. Ria 2000 a reçu des subventions de l'Union européenne, qui représentent 14 % de son budget. Mais elle n'a eu recours à aucun financement gouvernemental, outre le capital initial de 1,8 million d'euros (2,7 M$ CA). Les projets retenus répondent à des préoccupations transversales : aménagement du territoire, économie, éducation, culture et société. «Je ne vous dirai pas que tout est parfait, dit Asier Abaunza Robles. Les discussions sont souvent musclées. Mais tout cela se règle l'interne. À l'externe, la réalisation des projets se déroule sans anicroche.» On attribue une grande partie du succès de la revitalisation de Bilbao à la création de Ria 2000.

Une telle structure multipartite serait-elle pertinente pour Montréal ? Serait-il possible de rassembler les gouvernements fédéral, provincial et l'administration municipale dans un même organisme pour propulser la métropole ?

INSPIRATION 5


[Photo : Shutterstock]

Plus culturelle : le musée Guggenheim

C'est un des bâtiments les plus photographiés du monde. Mais les apparences sont trompeuses. Malgré ses magnifiques courbes de titane, le Guggenheim de Bilbao n'est pas un musée : c'est un instrument de développement économique. Depuis son ouverture en 1997, il a rapporté 4 milliards d'euros (6 G$ CA), dont 369 millions d'euros (563 M$ CA) en 2015. De plus, il accueille un million de visiteurs par année, ce qui génère 6 000 emplois directs et indirects. La Ville a récupéré son investissement en trois ans. Tout cela parce que ce musée porte une marque iconique, Guggenheim, qui a contribué à attirer l'attention du monde entier sur une ville qui n'était vraiment pas sur l'écran radar des touristes. «Il fallait trouver une manière de dire au monde que Bilbao avait changé», nous a raconté Juan Ignacio Vidarte, directeur du musée, avant de nous accompagner fièrement à travers les salles de son établissement.

Le projet Guggenheim a pourtant très mal débuté. Sitôt annoncé, il s'est attiré une volée de bois vert. Comment les autorités municipales osaient-elles investir dans un musée alors que Bilbao n'avait pas réglé ses problèmes économiques ? Quelle frivolité ! Il faut dire que ce projet avait été négocié avec la fondation Guggenheim dans le plus grand secret, sans aucune consultation populaire. «Il y a des moments et des projets pour lesquels on consulte, et d'autres pour lesquels on ne le fait pas», résume Asier Abaunza Robles, conseiller municipal très associé à la transformation de Bilbao.

Le Guggenheim est l'aboutissement d'un plan de réhabilitation amorcé il y a trente ans. Bilbao n'a pas toujours été une charmeuse. Dans les années 1980, on ne se baladait pas en bordure de la rivière Nervion. La rivière servait aux bateaux, pas aux humains. Mais depuis qu'on a déplacé le port et bâti une longue promenade et plusieurs magnifiques ponts, c'est une autre histoire. «La culture n'est pas un complément, elle fait partie de la stratégie de transformation», insiste Juan José Ibarretxe, qui a dirigé le Pays basque espagnol de 1999 à 2009. La culture qu'il évoque dépasse la création artistique. Il parle de tous ces éléments qui définissent une société par rapport à une autre. «Une région ou une ville se développe et se renforce en misant sur la recherche, le développement, l'innovation et la culture, nous a confié l'ex-président. Et pour miser sur la culture, il faut pouvoir articuler clairement son identité.»

Montréal a des musées, une place des festivals, de nombreux festivals et un quartier des spectacles. Mais a-t-elle une identité?

Les villes à l'identité forte ont cerné leur récit et savent le raconter, souligne Gorka Espiau, directeur de l'innovation pour les villes et les régions à la fondation Young, de Londres. Chaque ville abrite deux récits, poursuit sa collègue, l'anthropologue Mary Hodgson. «Le premier est apparent, illustre la chef de l'ethnographie à la fondation Young. Il décrit ce que la ville est. Le second récit est aspirationnel. Il parle de ce qu'elle a le potentiel de devenir.»

Au fil des ans, Montréal s'est donné plusieurs titres : «métropole culturelle», «ville de design», «ville de start-up» et, plus récemment, «ville intelligente». Mais il s'agit là d'une succession de projets, pas d'un récit. «Pour transformer une ville de façon durable, conclut Gorka Espiau, le défi consiste à migrer de la réalisation de projets à la création d'un mouvement.»

Notre journaliste était l'invitée de la Fondation McConnell à Londres et à Bilbao.

Vous avez des idées pour rendre la métropole plus résiliente? Au cours des prochains jours, participez à la discussion sur notre page Facebook : immobilier (3 mars), entrepreneuriat (4 mars), développement humain durable (7 mars), culture (8 mars) et politique (9 mars).

Suivez Diane Bérard sur Twitter @diane_berard

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