Henry Chesbrough, professeur, University of California, Berkeley

Henry Chesbrough occupe le 38e rang du classement des 50 penseurs en management les plus influents de la Harvard Business Review. Professeur, directeur du Program for Open Innovation de la Haas School of Business de la University of California, Berkeley, il est le père du concept d'innovation ouverte. L'avenir appartient aux organisations qui sauront le mieux intégrer leurs idées et leurs capacités à celles qui viennent de l'extérieur, insiste-t-il.

DIANE BÉRARD - À vos yeux, le processus d'innovation est comparable à une vente-débarras. Pourquoi ?

HENRY CHESBROUGH - Les idées et les projets dont votre entreprise ne veut pas ou ne veut plus peuvent être attirants pour d'autres organisations. Comme les objets que vous proposez dans une vente-débarras suscitent l'intérêt de vos voisins.

D.B. - Pourquoi une entreprise laisserait-elle aller ses projets d'innovation à l'extérieur ?

H.C. - Pour voir ce qu'ils deviendront. C'est une forme d'étude de marché gratuite. Évidemment, vous aurez compris qu'il s'agit de projets non liés à la mission principale de l'organisation. En laissant d'autres les développer, vous pouvez observer et décider si vous souhaitez diversifier vos activités.

D.B. - Vous parlez de spinin plutôt que de spin-off...

H.C. - Rien ne dit que votre relation avec ce projet est terminée. Il est permis de conserver un lien avec votre ancienne équipe. Si le projet décolle, vous pouvez le rapatrier. Il existe plus d'un chemin vers l'innovation. Votre entreprise n'a pas à tout faire elle-même.

D.B. - Quelles autres avenues suggérez-vous pour innover ?

H.C. - Vous pouvez vendre la propriété intellectuelle d'une première génération d'un produit ou d'un service au moment où vous lancez la deuxième. Vous lui donnez une seconde vie, ce qui peut déclencher des innovations dans un autre écosystème. Il est aussi possible d'alimenter votre processus d'idées ou de technologies venues de l'extérieur, universités, start-ups, personnes.

D.B. - En imaginant le concept d'innovation ouverte, en 2003, vous avouez avoir surestimé l'ouverture d'esprit des entreprises. Dites-nous en quoi.

H.B. - Le concept d'innovation ouverte crée une tension entre la direction et le service des affaires juridiques. Les responsables de la gestion de la propriété intellectuelle s'opposent à l'innovation collaborative. Ajoutez à cela le syndrome du NIH [not invented here], qui incite les organisations à réinventer la roue plutôt qu'à intégrer des innovations venues de l'extérieur. Et le réflexe de s'en tenir à un seul modèle d'entreprise pour sa croissance. Vous avez là tous les obstacles auxquels mon concept d'innovation ouverte a fait face.

D.B. - Plusieurs entreprises s'apparentent à des forteresses lorsqu'elles innovent...

H.C. - En effet, elles ne laissent ni entrer ni sortir les idées. Tout le processus se déroule en vase clos.

D.B. - Vous avez sous-estimé les obstacles à l'innovation ouverte. Mais vous avez aussi sousestimé sa portée...

H.C. - À l'époque, j'ai imaginé que seules les entreprises pouvaient collaborer pour innover. L'arrivée des réseaux sociaux a multiplié les combinaisons possibles. En 2003, on ne pouvait pas imaginer des internautes contribuer au développement des innovations de GE. Et pourtant, c'est ce qui se produit aujourd'hui. Le Défi écomagination GE, pour trouver des énergies vertes, a suscité 38 000 réponses. La montée des communautés propulse l'innovation ouverte à un autre niveau.

D.B. - Vous avez publié trois livres sur l'innovation ouverte. Comment votre concept a-t-il évolué ?

H.C. - Dans le premier ouvrage [Open Innovation : The New Imperative for Creating and Profiting from Technology], j'ai présenté une nouvelle façon de faire de la R-D, alimentée davantage par des idées venues de l'extérieur. J'ai aussi abordé les différentes avenues que les idées générées par une entreprise peuvent emprunter pour parvenir au marché. Dans le deuxième livre, il était question de la commercialisation de l'innovation. J'ai exploré comment ouvrir le modèle d'entreprise employé pour créer de la valeur et en capturer une portion. Et, dans le troisième, je me suis penché sur le secteur des services, qui constitue la moitié de l'activité économique des pays de l'OCDE et 70 % de celle des États-Unis. Ce poids justifie qu'on y fasse évoluer le processus d'innovation. D'ailleurs, ce secteur comprend aussi la composante service des autres secteurs. IBM, par exemple, tire le moitié de ses revenus des services qu'elle offre.

D.B. - Depuis 2003, votre pensée a évolué de l'innovation ouverte au métissage comme modèle de croissance. Expliquez-nous de quoi il retourne.

H.C. - Je constate que les entreprises monolithiques sont de plus en plus désavantagées. Les organisations progressistes reposent plutôt sur un modèle hybride service-produit. Les entreprises manufacturières incluent le service dans leur modèle, tandis que les entreprises de service ajoutent un élément produit. Ainsi, Daimler a imaginé car2go, un service de partage d'automobiles. Conscient que plusieurs d'entre nous utilisent très peu leur véhicule, il propose une flotte « à temps partiel » dans 17 villes du Canada, des États-Unis et d'Europe. Les véhicules car2go sont équipés de GPS afin que vous puissiez les localiser. Lorsque vous n'en avez plus besoin, vous les laissez et l'organisation s'occupe de remplir le réservoir pour le prochain utilisateur. Daimler offre toujours le même produit, des véhicules, mais ils sont assortis d'un service différent. De son côté, Amazon a lancé le Kindle, un produit qui correspond très bien à son modèle d'entreprise.

D.B. - En quoi l'innovation du côté des services cloche-t-elle ?

H.C. - Le service a toujours été vu comme étant la dernière étape avant qu'un produit n'atteigne le marché. C'est ce qu'on ajoute pour faire en sorte que le produit ne revienne pas une fois la vente conclue. Vous offrez le meilleur soutien possible pour installer votre produit puis... vous vous sauvez et ne regardez pas en arrière !

D.B. - En quoi la mondialisation donne-t-elle un coup de pouce à l'innovation ouverte ?

H.C. - On peut de moins en moins bâtir des murs autour des entreprises. Les gouvernements voudraient bien, mais ils n'y arrivent plus. Comment établir la nationalité d'une organisation ? Facebook est-il une entreprise américaine ? Je n'en suis pas certain. Le réseau est mondial. De la même façon, les entreprises ne peuvent plus bâtir de murs autour de la connaissance. Internet rend les idées fluides. Aussi bien l'accepter et en tirer profit. C'est ça, l'innovation ouverte.