Les dirigeants d'entreprise se retrouvent souvent devant un dilemme lorsque leur compagnie atteint une certaine taille : vaut-il mieux acheter des concurrents, ou est-il temps de vendre ? La décision de vendre ou de faire des acquisitions obéit à une dynamique fort différente selon que l'on est à la tête d'une compagnie cotée en Bourse ou d'une société fermée. Pour le conseil d'administration d'une société publique, l'enjeu central est facile à cerner. «Les administrateurs ont l'obligation fiduciaire d'agir au meilleur intérêt de leurs actionnaires», rappelle Patrick Boucher, associé chez McCarthy Tétrault.

Dans ce cas, on s'attardera surtout à la valeur de l'offre. Si les administrateurs la considèrent comme suffisante, ils l'accepteront. Sinon, ils peuvent juger préférable d'aller au bout de leur plan d'affaires pour créer de la valeur. À moins d'être contraints de céder à une offre hostile, ils préféreront restructurer pour augmenter la valeur de l'entreprise. M. Boucher cite en exemple Osisko et Rona, qui ont respectivement résisté (jusqu'à maintenant) à Goldcorp et Lowe's.

Le processus est différent dans le cas d'une société fermée. «Les objectifs personnels de l'entrepreneur et sa perception du risque sont alors très importants», note Louis Hébert, professeur de stratégie à HEC Montréal. «Vendre, c'est en quelque sorte diversifier son risque, poursuit le professeur. À l'inverse, procéder à une acquisition augmente ce risque, puisque ses avoirs sont encore plus concentrés à l'intérieur d'une même entreprise.»

Richard Roy, président et chef de la direction d'Uni-Sélect, a souvent été témoin de la réflexion très personnelle des dirigeants des entreprises qu'il souhaitait acquérir. «Tout dépend de là où l'entrepreneur est rendu, dit-il. A-t-il de la relève ? Croit-il que le temps est venu de monétiser la valeur de son entreprise pour assurer l'avenir de ses enfants et petits-enfants ? Ce sont des éléments importants dans ces décisions.»

Préparer la vente

Une vente se prépare autant, sinon plus, qu'une acquisition. Un aspect trop souvent négligé par les propriétaires ou gestionnaires d'entreprises, selon Patrice Vachon, associé du cabinet Fasken Martineau DuMoulin. «Les gens s'y prennent souvent trop tard pour augmenter la valeur de leur entreprise», déplore-t-il.

Selon lui, l'idéal est de commencer au moins deux ans à l'avance. Il conseille de passer l'entreprise au peigne fin pour en augmenter la valeur, ce qui touche une panoplie de secteurs. Des fiscalistes minimiseront l'impact des impôts sur la vente, alors que des avocats aplaniront d'éventuels problèmes légaux. «Un cas classique, c'est la convention d'actionnaires, qui ouvre souvent la porte à des litiges quant au partage des fruits de la vente», dit M. Vachon. D'autres consultants viseront plutôt à rationaliser les opérations de l'entreprise, à diminuer les coûts de revient, etc.

Cet exercice évitera de devoir négocier au rabais avec un éventuel acheteur qui aura débusqué plusieurs problèmes ou risques dans l'entreprise après avoir fait l'audit préalable à l'achat.

Un autre élément incontournable d'une acquisition réussie consiste à bien établir ses cibles, avance Vincent Sabourin, professeur de stratégie de gestion à l'École des sciences de la gestion de l'UQAM. Pour lui, cela se résume à quatre critères : les produits, les clients, les compétences et les contraintes liées à la localisation géographique de la cible. Plus l'entreprise sera compatible avec celle de l'acheteur, plus celui-ci a de chances de réussir l'acquisition.

Cela expliquerait que bien des entreprises canadiennes déchantent quant aux acquisitions faites dans les pays émergents, en raison de différences réglementaires et culturelles, et qu'elles aient tendance à se recentrer sur le marché américain. Car l'écueil principal d'une acquisition, c'est l'intégration, croit Louis Hébert. «C'est facile d'acheter, mais c'est souvent difficile d'intégrer les entreprises. Et plus le prix est élevé, plus l'enjeu est grand. Il faut donc faire preuve d'une grande rigueur dans la sélection des cibles.»

Une transaction se prépare au moins deux ans à l'avance afin de se donner le temps et les moyens de maximiser la valeur de l'entreprise.

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