Quand la « crise de la pomme » a frappé son usine de compote, Michael Leahy savait que la recette habituelle ne fonctionnait plus. C’est grâce à sa vision de passionné qu’il a su traverser la tempête.

« Michael est né dans l’industrie et il y est resté complètement accro. Même quand nous allons au restaurant, il commande de la compote au dessert ! » témoigne David Gladu, vice-président, secteur manufacturier chez GE Capital, qui accompagne les Vergers Leahy depuis 2003.

C’est peut-être ce dévouement qui a permis à l’entreprise d’éviter le pire lorsqu’à l’automne 2012, les déboires météoro-logiques des producteurs américains et ontariens font bondir de 120 % le prix de la pomme de transformation. Pour les producteurs québécois, c’est la manne. Pour ceux qui leur achètent des pommes, c’est moins plaisant.

« Quand la matière première d’un transformateur double de prix soudainement, c’est un test brutal pour ses dirigeants. La force de Michael, c’est d’avoir vu venir cet événement à l’avance. Sa compréhension du marché lui a permis de préparer le changement, tout en rassurant ses partenaires financiers », dit David Gladu.

« Tout s’alignait pour un désastre, mais finalement, ça a été une bonne année, raconte Michael Leahy. Il s’agissait de voir venir le coup et de prendre le taureau par les cornes. On s’en est sorti en y mettant les heures, les efforts et la planification nécessaires. »

De tels épisodes sont rares dans l’industrie, mais ce sont eux qui font et défont les liens d’affaires stratégiques. Quelques mois plus tard, une transaction a permis de financer l’ajout d’une nouvelle chaîne de production.

La productivité avant tout

« Dans notre industrie, le défi est d’accroître continuellement la capacité de production sans augmenter la masse salariale, explique Michael Leahy. Pour y parvenir, nous devons moderniser nos équipements. Chaque fois qu’une nouvelle technologie est disponible, nous l’adoptons. »

La course à la haute technologie a favorisé l’augmentation de la productivité des 240 employés des Vergers Leahy, ce qui permet à l’entreprise de maintenir une solide croissance annuelle de 5 à 10 %. Mais aussi attrayant soit-il, le rendement de l’investissement n’est pas le seul critère des investisseurs.

« Il nous fallait un partenaire qui ait le goût de nous accompagner dans notre croissance. Quand nous avons commencé à prendre de l’ampleur il y a une dizaine d’années, plusieurs institutions financières n’ont plus été capables de nous suivre », se souvient Michael Leahy.

Les Vergers Leahy avait besoin de solutions de financement spécifiquement adaptées à sa stratégie de croissance. Au tout début, les acquisitions étaient financées sous forme de location-exploitation  : une structure qui permet aux Vergers Leahy de réduire le risque de désuétude de ses équipements et de les relier à la durée
de vie de ses contrats. « Ce type de financement ne pouvait pas lui être offert par son banquier traditionnel », explique David Gladu.

Relation de confiance

Au fil des ans, la relation entre les deux entreprises s’est poursuivie au rythme de la modernisation, y compris le financement de nouveaux équipements.

Il faut habituellement un certain temps pour conclure de telles transactions, surtout en pleine incertitude sectorielle. Selon Michael Leahy, ce sont son historique de croissance, son équipe solide et sa rapidité de décision qui rassurent les investisseurs. Mais il y a aussi une question de caractère.

« Nous avons beau être une entreprise de financement, ce sont les personnes avec qui nous faisons affaire qui comptent. Notre but ultime, c’est de tisser des relations de confiance à long terme », conclut M. Gladu.

Parlant d’avenir, la relève est déjà assurée aux Vergers Leahy. La troisième génération (trois fils et deux filles) s’affaire déjà entre l’usine, les bureaux et les terres. « Mes enfants n’ont jamais eu de pression pour reprendre l’entreprise, dit Michael Leahy. Mais comme moi, ils ont grandi parmi les pommes, alors la vocation leur est venue naturellement ! »