Me Audrey Gibeault et Alain Saint-Jacques (Photo: courtoisie)
Être équitable envers tous ses enfants lors d’un transfert prend une bonne dose de préparation, pour le présent et pour le futur, surtout si les membres de la prochaine génération n'est pas toute impliquée au sein de l’entreprise.
À l’occasion de la Semaine québécoise des familles, le journal Les Affaires a interviewé deux experts en relève d’entreprise au sujet de l’équité envers la prochaine génération à prendre le relais.
« L’enjeu de l’équité fait partie de toutes les discussions où l’entrepreneur a plus d’un enfant », souligne Me Audrey Gibeault, associée et responsable de l’équipe de la fiscalité chez Lavery Avocats.
Heureusement, ajoute Alain Saint-Jacques, conseiller principal et coach en transfert d’entreprise chez Desjardins, les familles comptent beaucoup moins d’enfants qu’auparavant. Par contre, certains entrepreneurs impliquent leurs frères, leurs sœurs et aussi des neveux et des nièces, ce qui complexifie le processus de relève lorsqu’ils désirent quitter.
Équitable, pas égal
Le premier mythe qu’il faut détruire, c’est que c’est impossible d’être égal partout et pour tout, tranche Audrey Gibeault.
« Ce n’est pas toujours favorable d’avoir un enfant qui n’est pas impliqué dans l’entreprise avant le transfert qui devient soudainement actionnaire, remarque Audrey Gibeault. Celui-ci aura tendance à vouloir sortir des fonds de l’entreprise pour pourvoir à leurs besoins. À ce moment-là, les intérêts ne sont pas arrimés. »
Et si tous les enfants sont impliqués, il y aura tout de même des enjeux hiérarchiques.
« L’actionnariat peut être réparti équitablement, mais l’enjeu de la hiérarchie demeure délicat, précise Alain Saint-Jacques. La rémunération est fonction du rôle au sein de l’entreprise. Et les rôles peuvent également causer des tensions entre frères et sœurs. Tout le monde ne peut être président. »
Planifier pour le futur
La clé d’un transfert d’entreprise réussi avec ses enfants sera la planification, estiment les deux experts. Autant la planification dans les moments qui précèdent la transition que la transition elle-même et les moments qui la suivront.
Si les enfants sont tous impliqués dans l’entreprise, deux outils peuvent donner un sérieux coup de pouce. Il s’agit du conseil de famille et du test psychométrique.
« On n’insistera jamais assez sur la communication, affirme Alain Saint-Jacques. Ils planifient tous une partie importante de leur vie. On doit s’assurer des intérêts de chacun. En plus de permettre la transmission d’informations, le conseil de famille permet d’avoir des discussions qui sont parfois difficiles, mais nécessaires. »
Le test psychométrique viendra déterminer quel poste chaque enfant devrait occuper. En plus de fournir des balises, cela empêche aussi que l’entrepreneur ait à tout décider lui-même et fait disparaître l’impression de favoritisme.
Si les enfants ne sont pas tous impliqués dans l’entreprise avant le transfert, Audrey Gibeault avance que le succès passera par la planification successorale de l’actionnaire dirigeant.
« Il faut avoir une formule qui prend en considération d’autres concepts de valeurs, explique-t-elle. Il y aura les actions et les actifs hors entreprise. Les actions peuvent être redistribuées aux enfants impliqués dans l’entreprise, et les autres actifs à ceux qui ne le sont pas. »
Ce mode de répartition permet de ne pas priver l’entreprise du capital nécessaire à sa croissance.
Si le cours déterminé des actions au moment du transfert est supérieur à celui des actifs légués, Audrey Gibeault suggère de compenser la différence avec des actions non participatives de l’entreprise dont les termes de rachat seront bien sûr minutieusement détaillés dans la planification successorale.
« Les entrepreneurs passent leur vie à bâtir leur entreprise, mais aussi une harmonie au sein de leur famille, note-t-elle. Ils doivent réaliser l’importance d’une planification successorale pour conserver ce qui a été bâti. »
