Illustration : Michel Rouleau
Entrevue. Michael Hoseus, qui a été cadre chez Toyota pendant 12 ans, explique la recette gagnante du manufacturier.
Michael Hoseus a travaillé pendant plus de 12 ans chez Toyota, où il a occupé différents postes de direction. Spécialiste de l'approche lean et reconnu pour son expertise des activités manufacturières, il est réputé pour son approche de gestion axée sur les ressources humaines.
M. Hoseus, qui est directeur général du Center for Quality People & Organizations, sera un des conférenciers-vedettes du Salon des meilleures pratiques d'affaires, au Palais des congrès de Montréal, le 12 novembre. Il est co-auteur du livre Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way. Nous l'avons interviewé.
Journal Les Affaires - Quels sont les éléments-clés du succès de Toyota ?
Michael Hoseus - Le personnel est au coeur de Toyota. La plupart des entreprises ne voient pas l'ensemble du tableau lorsqu'elles mettent en place des outils lean, comme les kaizen, les 5S ou la normalisation des processus de travail. Les outils lean ne sont pas suffisants pour avoir du succès. Il faut des gens capables de déceler et de résoudre les problèmes. Le succès de Toyota s'explique par une profonde compréhension de ces outils par tous les employés, de tous les échelons, qui ont pour but est de déceler les problèmes et les résoudre.
JLA - Pourquoi est-il important de sélectionner, de développer et de motiver son personnel ?
M.H. - Si on enrichit les personnes, on accroît leur capacité d'innover. Toyota dit que son avantage compétitif repose sur ses employés et sur leur capacité à résoudre des problèmes et à innover. C'est pourquoi elle investit afin de sélectionner la bonne personne, de développer ses employés afin qu'ils soient capables de résoudre les problèmes et de les motiver afin qu'ils aient envie de le faire.
JLA - Comment Toyota sélectionne, développe et motive-t-elle ses employés ?
M.H. - Les personnes embauchées partagent des valeurs semblables à celles de l'entreprise, comme le respect et la confiance, et ont une capacité à travailler en équipe et à résoudre des problèmes. Chez Toyota, on ne fait pas que construire des autos de qualité, on construit aussi des gens de qualité. Le développement des gens ne se résume pas à leur faire suivre des cours de formation. Le développement fait partie intégrante du travail de tous les jours. Enfin, Toyota procure un environnement qui permet aux employés d'être proactifs et de faire des suggestions pour améliorer leur travail et où les succès de l'entreprise sont partagés.
JLA - Qu'est-ce que la chaîne de valeur des produits et des personnes chez Toyota ?
M.H. - Le système de production commence par la chaîne de valeurs des produits. Sa philosophie est centrée sur les besoins du consommateur. Dans l'industrie automobile, ce que cherche le consommateur, ce sont des produits de haute qualité, à faible coût, dans un court délai. C'est un but inaccessible qui stimule les gens à rechercher de nouvelles façons de s'améliorer. C'est là que la chaîne de valeur des personnes entre en jeu pour résoudre les problèmes, éliminer le gaspillage, améliorer la qualité, réduire les coûts et être plus productif.
JLA - Pourquoi s'inspirer de Toyota ?
M.H. - Pour croître, innover, être rentable et atteindre l'excellence. La méthode donne des résultats. Mais ce n'est pas si simple. La majorité des entreprises devront changer leurs façons de faire des affaires et le rôle de leurs leaders pour atteindre l'excellence.
JLA - Comment peuvent-elles bâtir une culture du succès ?
M.H. - En développant une culture fondée sur le respect, la confiance et l'amélioration continue. Mon but n'est pas de les voir copier Toyota, mais bien d'apprendre d'elle. L'objectif des leaders est de comprendre la culture, les processus et les stratégies qui font le succès de Toyota pour combiner ces éléments avec ce qui fonctionne dans leur entreprise, afin de créer leur culture de succès.
Une usine réglée au quart de tour
De retour d'une visite de l'usine de Toyota à Georgetown, dans le Kentucky (8 000 employés répartis sur 15 millions de pieds carrés), Yves Malouin, président du Groupe Conseil Orion, a retenu cinq grandes leçons pour bâtir une culture d'excellence : travailler sans relâche afin d'établir une culture d'amélioration continue; viser la perfection, ne rien laisser passer, faire les choses correctement dès la première fois; éliminer le gaspillage à tous les niveaux de l'entreprise; faire confiance aux employés, les soutenir, les respecter et les encourager à résoudre les problèmes; promouvoir le travail d'équipe et l'entraide. Lorsque tout le monde travaille dans le même sens, les résultats sont exceptionnels.
" Les systèmes de fabrication sont d'une complexité incroyable, affirme M. Malouin. Tout est réglé au quart de tour et il n'y a pratiquement pas de stocks. Les sous-traitants livrent à temps les pièces dans la même séquence que celle de la chaîne de fabrication. Tout arrive à temps sur la chaîne de fabrication. C'est très impressionnant. La cadence de travail est très élevée.
La culture Toyota s'appuie sur une grande rigueur, poursuit M. Malouin. Tout employé effectue ses tâches selon des normes. Toute déviation fait l'objet d'une enquête par les employés à la fin de leur quart de travail. " Ils se demandent si la méthode doit être revue ou pour quelle raison la norme n'a pas été respectée. "
Atmosphère constructive
L'atmosphère constructive de résolution de problèmes est valorisée dans l'usine. Tout employé peut arrêter la chaîne de production lorsqu'il a besoin d'un coup de main ou lorsqu'il détecte un problème. " Il tire sur une corde et tout arrête. Et ce geste est valorisé par la haute direction. "
La dimension humaine est importante. Du président jusqu'au bas de l'échelle, un patron n'a jamais plus de cinq employés sous ses ordres. " Cela permet d'apporter plus de soutien pour la communication, la résolution de problèmes et la formation. "
On a de la considération pour l'intelligence des employés. Chaque fois qu'une idée proposée est pertinente pour l'entreprise, l'employé reçoit une gratification. Toyota prend toutes sortes de moyens pour satisfaire ses employés, ce qui explique que le taux d'absentéisme y soit quasi nul.
" Les employeurs doivent s'inspirer de Toyota, soutient M. Malouin, car son modèle de gestion est très crédible. Toyota continue de croître, et ses performances sont les meilleures de son industrie. "
