Paul Polman, chef de la direction du groupe Unilever
À première vue, cette prémisse semble nier que l’entreprise a d’abord vocation à créer de la richesse pour ses actionnaires. En vérité, elle ne nie pas cette vocation : elle l’encadre. Il ne faut jamais oublier que l’entreprise est un être juridique artificiel, une création de la société. Si la société l’a inventée, ce n’est pas pour permettre aux actionnaires de s’enrichir. C’est parce qu’elle croit que l’enrichissement des actionnaires constitue la meilleure motivation pour mobiliser les ressources physiques, intellectuelles et financières au service de l’enrichissement collectif.
Le véritable objectif de l’entreprise est l’enrichissement des actionnaires et de la société, mais pas aux dépens de celle-ci.
Vers la productivité sociale
Enrichir les actionnaires et la société, cela nécessite de créer plus de valeur qu’on n’en détruit. S’il s’agit d’enrichir les actionnaires et la société, cette valeur à créer doit englober la valeur sociale. Celle qui est créée ou détruite en marge du bilan de l’entreprise : l’impact sur l’environnement, sur la ou les communautés d’accueil de l’entreprise, et même l’impact sur son avenir à long terme. Sur chacun de ces facteurs hors bilan, les dirigeants ont le droit de faire, et font effectivement, des erreurs de bonne foi. Mais ces dirigeants ont le devoir d’en tenir compte dans leurs décisions. Il y va de la légitimité de l’entreprise. Comme un contrat privé, le contrat social doit être au bénéfice des deux parties : l’entreprise, certes, et aussi la société.
Au-delà de la productivité des facteurs, donc, l’entreprise doit rechercher la productivité sociale. Les patrons qui ne s’en soucient pas sont soit irresponsables, soit ignorants des fondements mêmes du système qui les fait vivre.
Comme la productivité tout court, l’optimisation de la productivité sociale commence par un diagnostic. Et ce, en accordant la priorité au comportement de l’entreprise en matière de relations de travail, d’impact sur l’environnement et sur la communauté, ainsi qu’en matière de corruption. Pour chacun de ces objets de réflexion, on pourrait certes écrire un traité complet. Il en existe d’ailleurs des quantités. Ce qui importe, toutefois, c’est que ces dimensions de la vie de l’entreprise en viennent à prendre leur place légitime dans les processus de décision et d’évaluation de la performance, au même titre que les marges bénéficiaires, les parts de marché et le rendement du capital.
Car ceux et celles qui ignorent la productivité sociale de leur entreprise minent son potentiel stratégique et sa capacité de créer de la valeur durable pour les actionnaires – non seulement leurs propres actionnaires, mais aussi ceux de tout leur écosystème.
Robert Dutton est le tout premier entraîneur en résidence de l’École d’entrepreneurship de Beauce (EEB). Pendant 20 ans, il a assuré la direction de Rona à titre de président et chef de la direction. Sous sa gouverne, l’entreprise a connu une croissance soutenue et est devenue le plus important distributeur et détaillant canadien de produits de quincaillerie, de rénovation et de jardinage. Après un passage aussi marquant que remarquable comme entrepreneur-entraîneur, Robert Dutton a décidé d’accompagner les entrepreneurs-athlètes de façon plus assidue, au sein de l’EEB.
