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Après 25 ans de pratique dans le métier de consultant auprès des PME situées dans toutes les régions du Québec, quelques changements importants retiennent notre attention.
De plus en plus d'entreprises ont à leur tête de jeunes diplômés universitaires. Ils y insufflent le désir de se développer d'une façon systématique, en adoptant les meilleures pratiques d'affaires généralement reconnues et en se dotant de plans de croissance ambitieux, sur les marchés tant nationaux et qu'internationaux. De plus, ils adoptent plus facilement les nouvelles technologies, ont des programmes d'innovation et font plus facilement appel à des ressources externes pour les aider à accélérer le développement de leur entreprise. Ils tendent à être moins fidèles aux fournisseurs traditionnels de l'entreprise et se montrent parfois plus sensibles aux prix soumis par leurs fournisseurs.
L'accession de la relève, surtout familiale, à la tête des PME se révèle trop souvent très ardu. Le passage du pouvoir du cédant aux nouveaux dirigeants se fait difficilement, le lâcher-prise étant le principal obstacle à l'adoption par la relève d'une nouvelle vision du développement et à la mise en oeuvre de pratiques de gestion plus « modernes », plus perméables aux risques, plus axées sur la croissance et à la remise en cause du plan d'affaires de l'entreprise, et ce, pour mieux tenir compte des changements qui surviennent dans l'environnement externe de l'entreprise.
La relève qui prend en main la direction de la PME, contrairement aux entrepreneurs qui ont fondé l'entreprise, participe beaucoup moins aux opérations quotidiennes (entendons la production des produits ou des services). Elle constate que la complexité de l'entreprise est de plus en plus grande et qu'il faut porter une attention plus grande à la coordination des activités et des personnes, à la communication, au travail en équipe, aux relations avec les clients.
Les entreprises sont plus nombreuses à découvrir les vertus de la planification stratégique. Elles se rendent compte que sa préparation est une excellente occasion pour rallier toute l'équipe de direction à la concrétisation de la vision des actionnaires et que le « devenir » de l'entreprise peut être géré efficacement en adoptant des stratégies et des plans d'action rigoureux et ambitieux.
De grands défis à relever
Les PME les plus performantes sont celles qui accordent une priorité, sans condition, aux clients avec lesquels elles cherchent à développer une intimité. Cela leur permet de mieux assurer leur fidélisation, la clé de voûte de la rentabilité de toute entreprise. Les PME les plus performantes prennent le temps d'écouter leurs clients et investissent dans l'intelligence de marché ; ce faisant, elles répondent à des questions stratégiques qui leur permettent de passer à un autre niveau.
Encore aujourd'hui, nous devons malheureusement constater que la fonction ventes est celle qui est la moins bien « gérée ». Les autres fonctions (production, finance, TI, RH...) ont atteint des niveaux de maîtrise et de rigueur que la fonction ventes peine à acquérir et à conserver. Les dirigeants qui ont pris un virage en matière de gestion de leurs ventes connaissent généralement des taux de croissance plus élevés que ceux observés chez leurs concurrents.
Les gestionnaires de PME ont encore de grands défis à relever pour « rester » ou pour « devenir » plus efficaces et plus rentables que ne le sont leurs concurrents nationaux et internationaux. La productivité et l'innovation se retrouvent en tête de liste.
Réjean Dancause, président, Groupe Dancause et associés inc.
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