Marie-Josée Chenail, en compagnie de son frère Emmanuel, respectivement vice-présidente et président des Pavages Chenail. [Photo: Jérôme Lavallée]
Depuis qu'Emmanuel et Marie-Josée Chenail ont repris les rênes de l'entreprise familiale en 2006, la PME a doublé de taille. Les Pavages Chenail, de Saint-Rémi, atteignent maintenant un chiffre d'affaires annuel de 60 millions de dollars et comptent 120 employés. «Nous sommes très fiers du chemin parcouru. Notre histoire prouve qu'il est possible de réussir un transfert d'entreprise même si le climat est parfois houleux», indique la vice-présidente.
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Quand, en 2005, Réal Chenail jongle avec l'idée de vendre l'entreprise qu'il a fondée en 1974, il ne pense pas automatiquement à ses enfants. Pourtant, les deux ont presque grandi au sein de la PME qui compte trois usines de fabrication d'enrobés bitumineux, deux carrières de silice et une de calcaire.
«J'ai touché à toutes les fonctions, de journalier à directeur, en passant par contremaître et chargé de projet», raconte Emmanuel Chenail. Aujourd'hui président, il a commencé à travailler dans l'entreprise familiale dès l'âge de 13 ans. Sa soeur y a fait ses premières armes à 17 ans.
L'avantage de bien s'entourer
Malgré tout, Réal Chenail hésitait à laisser ses enfants se lancer dans l'aventure. «Je pense qu'il voulait nous protéger, explique Marie-Josée Chenail. C'est notre conseiller financier qui l'a convaincu. Il lui a dit d'arrêter de chercher ailleurs ce qu'il avait à même son entreprise.» Après un an de négociation, leur père a finalement accepté de leur vendre l'entreprise, à parts égales. Leur atout : avoir su s'entourer d'une équipe de conseillers externes de confiance : avocats, comptables, banquiers, qui les ont aidés à bâtir un plan de relève de A à Z.
En plus d'élaborer un budget réaliste pour le rachat, ces consultants les ont aussi conseillés pour dénicher le financement nécessaire pour concrétiser la transaction. Tous deux âgés dans la trentaine à l'époque, les releveurs avaient peu à offrir en garantie aux banques.
«On avait peur de ne pas avoir de crédibilité, alors que le grand chef s'en allait», se rappelle la vice-présidente. Mais leur expérience avait une valeur qui a convaincu la Banque Nationale, GE Capital ainsi que le conjoint de Marie-Josée Chenail d'injecter des fonds.
Au-delà des chiffres, ces conseillers ont permis aux deux parties d'avoir une oreille attentive et un regard neutre par rapport au transfert. Et, dans certains cas, de jouer au médiateur. «Notre comptable a su transmettre, de part et d'autre, nos préoccupations sans porter de jugement», dit Marie-Josée Chenail.
Comme les deux propriétaires étaient au fait des rouages de l'entreprise, la transition s'est opérée en douceur. Et pour l'avenir, ils avaient une vision juste des forces et des faiblesses de la PME. En plus d'investir pour moderniser leurs équipements et leurs processus, les dirigeants ont travaillé pour instaurer une culture de confiance, de transparence et de communication avec leurs employés.
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