L'ère de l'activisme


Édition du 07 Octobre 2017

L'ère de l'activisme


Édition du 07 Octobre 2017

Par Diane Bérard

Difficile pour les PDG de garder le silence devant les enjeux sociétaux. On réclame d'eux qu'ils se mouillent pour faire écho à la quête de sens des employés, des actionnaires et des consommateurs. Que faut-il savoir sur la montée des pressions activistes sur les entreprises ? Et comment y réagir ?

Investisseurs activistes. Employés activistes. Patrons activistes. Consommateurs activistes. Le citoyen se manifeste de plus en plus dans l'espace public et s'amène au travail. «La politique a pénétré la culture populaire», constate Tony Calandro, directeur de la pratique d'impact pour la firme de recherche américaine Povaddo.

Le 25 septembre, Louis Audet, président et chef de la direction de Cogeco, a rappelé aux gens d'affaires que leur responsabilité sociale ne se limite pas au bon roulement de leur entreprise : ils doivent aussi s'exprimer sur les grands enjeux de société. C'est déjà le cas de certains grands patrons québécois. Alexandre Taillefer, associé principal chez XPND Capital, s'est prononcé pour un salaire minimum à 15 $. Mitch Garber, PDG de Caesars Acquisition, prône le multiculturalisme et milite pour une meilleure connaissance des anglophones de la culture francophone et vice versa. Sophie Brochu, PDG de Gaz Métro, a plaidé pour «un capitalisme renouvelé reposant sur le profit raisonnable» devant le Cercle canadien.

Et ce mouvement ne se passe pas qu'au Québec. En France, Michel-Édouard Leclerc, le fils du fondateur des hypermarchés français Leclerc, tient un blogue personnel nommé De quoi je me mel. «Parce que j'estime que le chef d'entreprise a le devoir de s'exposer pour démontrer qu'il croit à ce qu'il fait et en assume les responsabilités», affirme-t-il. Aux États-Unis, Howard Schultz, fondateur de Starbucks, a pris position publiquement à plusieurs reprises, entre autres pour le mariage gai et l'immigration.

Ce faisant, ces dirigeants répondent aux attentes de 57 % des employés, qui désirent voir les entreprises jouer un rôle plus actif dans la résolution des grands enjeux de société, selon le Povaddo U.S. Workforce Social Engagement Barometer. Au risque de contrarier les 43 % restants ? «Il y a un risque à se taire et un risque à s'exprimer», confirme Alex Swann, v.-p. de la firme de recherche d'opinion canadienne Gandalf Group. En juin dernier, cette dernière a mené des entrevues auprès de 33 dirigeants canadiens - 28 hommes et 5 femmes -, dont le tiers se trouvaient au Québec. L'étude, «The CEO Communications Audit», a été préparée pour le Centre d'excellence Luc-Beauregard de recherche en communication, de la John-Molson School of Business. Sur 33 répondants, la moitié estime que ce n'est pas leur rôle de se prononcer sur des enjeux de société, que ce n'est pas faire un bon usage de leur temps. L'autre moitié juge que cela fait partie de leur mandat. Les PDG sont donc aussi divisés que les employés quant au bien-fondé de l'activisme corporatif !

Autre détail important, «tous les PDG interviewés qui incluent l'activisme dans leur mandat, sauf deux, précisent que leurs interventions doivent être en rapport avec la marque. Il faut que l'enjeu de société affecte directement l'entreprise», souligne Alex Swann. Ainsi, une société technologique qui compte sur un bassin de main-d'oeuvre étrangère pour recruter aurait la légitimité de manifester des inquiétudes quant à une loi restreignant l'immigration. L'intervention publique du dirigeant doit aussi être cohérente avec la politique de responsabilité sociale de l'entreprise.

Parlons de légitimité. Parmi les dirigeants qui s'abstiennent de jouer un rôle plus actif dans le débat public, plusieurs le feraient par humilité. «Ils ne sentent pas que leur opinion intéresse les gens, raconte Ève Laurier, directrice générale du bureau montréalais d'Edelman. Ils estiment que leur parole n'a pas suffisamment de poids.» Pourtant, ils privent ainsi leur entreprise d'un précieux capital de sympathie, selon elle.

Alexandre Taillefer confirme que plusieurs de ses homologues lui ont confié avoir du mal à définir ce qu'ils peuvent apporter aux discussions sociétales.

L'activisme des employés, un potentiel sous-exploité

Le baromètre de la confiance, réalisé chaque année par Edelman, indique en effet que la population accorde peu de foi aux propos des dirigeants. En revanche, elle a confiance dans les paroles des employés. C'est pourquoi «les dirigeants doivent aider leurs employés à être de bons ambassadeurs, explique la consultante en relations publiques. Ils doivent communiquer sur les valeurs de l'entreprise et sur les engagements de celle-ci par rapport à la société afin que leur personnel puisse relayer le message efficacement.»

L'activisme des employés constitue une occasion inexploitée par les entreprises, note Tony Calandro. En effet, ces femmes et ces hommes ont eux-mêmes des valeurs auxquelles ils tiennent. Or, «les deux tiers des employés ne sentent pas que leurs valeurs intéressent leur employeur», poursuit M. Calandro.

Toujours selon le Povaddo U.S. Workforce Social Engagement Barometer, plus de la moitié des employés ne savent pas ce qui compte pour leur employeur, ce qui n'arrange rien. Et plus de la moitié d'entre eux ne peuvent pas expliquer aisément ce que fait leur employeur (58 %), sa mission, ses valeurs, ses objectifs (67 %), nous apprend le rapport «Employees Rising : Seizing the Opportunity in Employee Activism», de la firme de relations publiques Weber Shandwick et de KRC Research, publié en septembre 2017. On y apprend aussi qu'un employé reçoit en moyenne 4,4 communications par semaine de la part de la direction. Il s'agit donc d'un enjeu de contenu et non de fréquence de communication.

75 % des employés sont activistes

Si les employeurs ne savent pas canaliser l'activisme de leurs employés, cela n'empêche pas ces derniers de s'exprimer. Ainsi, les trois quarts du personnel se prononcent publiquement, de manière positive ou négative, à propos de leur employeur. C'est ce que nous apprend «Employees Rising : Seizing the Opportunity in Employee Activism». En avril 2015, Weber Shandwick a d'ailleurs donné une présentation sur ce thème à Montréal, pour l'Association internationale des professionnels de la communication.

Le sondage Weber Shandwick-KRC, mené auprès de 2 300 employés, dont des Canadiens, a permis d'élaborer une typologie de l'activisme des employés. À une extrémité, les ProActivistes (21 %). Ils sont satisfaits de leur sort et le disent régulièrement sur différents canaux de communication. À l'autre, les Détracteurs (13 %), qui relèvent tout ce qui cloche dans l'organisation. Il faut les avoir à l'oeil, bien sûr. Cependant, la véritable occasion se trouve du côté des RéActivistes (11 %), qui combinent satisfaction et insatisfaction, et des PréActivistes (26 %), qui ont bien envie de communiquer, à condition qu'on leur en donne l'occasion et la matière. Restent les HyperActivistes (7 %), qui se prononcent constamment sur tout... sans qu'on sache si ce sera en bien ou en mal !

L'employé activiste participe aux activités philanthropiques organisées par son employeur. Il vote pour celui-ci lorsque sa candidature est soumise à un concours. Il peut même la soumettre lui-même. Il porte une épinglette à l'effigie de l'entreprise. Toutefois, il peut aussi inciter des consommateurs à ne pas acheter les produits de l'entreprise. Ou décourager des candidats potentiels de postuler.

«Les entreprises doivent envisager le rôle de l'employé autrement, souligne Tony Calandro. Il n'est plus question de susciter son engagement, mais bien son contentement [fulfillment].»

Qu'est-ce qui satisfait les employés activistes ? Voici quelques pistes tirées du Povaddo U.S. Workforce Social Engagement Research. Les trois quarts (74 %) désirent que leur régime de retraite inclue des produits d'investissement responsable. Près des deux tiers (63 %) souhaitent consacrer quelques heures de leur temps de travail à une cause sociétale ou civique. Plus des trois quarts (82 %) veulent que leur employeur contribue financièrement à des causes qui leur tiennent personnellement à coeur, en marge de celles retenues par celui-ci.

Les consommateurs activistes : ils achètent, causent et écrivent

Plus de la moitié des Américains (59 %) estiment que la façon la plus efficace d'influencer le comportement d'une entreprise consiste à commenter et à partager de l'information à propos de ses produits ou de ses services sur des sites d'évaluation de consommateurs. L'achat ou le boycottage vient en deuxième comme technique d'influence (48 %), nous apprend le rapport «The Company Behind The Brand II : In Goodness We Trust», de la firme de relations publiques Weber Shandwick et de KRC Research, mené auprès de 2 100 consommateurs de 21 marchés, dont le Canada. L'activisme du consommateur, qui a longtemps été un geste discret - j'achète ou je n'achète pas -, devient plus visible. Et, parce qu'il se manifeste sur des plateformes technologiques, il a un effet domino important. Lorsqu'il veut en apprendre davantage sur une entreprise, le consommateur se fie bien plus à l'opinion d'autres consommateurs (88 %) qu'à l'information contenue sur le site de l'entreprise (68 %) et à ce que les dirigeants disent de leur organisation (61 %).

Les entreprises offrent-elles aux consommateurs de l'information qui compte à leurs yeux ? Il semble qu'elles parlent trop de leur performance financière et de leur contribution à la communauté et pas assez d'éthique et de valeurs. Dans leurs communications, les organisations accordent à l'éthique le 12e rang dans leurs échanges avec l'extérieur. Les consommateurs, eux, lui accordent le 7e rang dans leurs conversations à propos des entreprises. Il y a là une occasion ratée de tirer parti de l'activisme des consommateurs. Le tiers (34 %) de ceux-ci affirment acheter chez des entreprises qui partagent leurs valeurs... lorsqu'ils les connaissent. D'ailleurs, près de la moitié (45 %) des consommateurs vérifient l'étiquette pour identifier l'entreprise à l'origine du produit. Plus du tiers (38 %) d'entre eux avouent ne pas avoir acheté le produit qui leur plaisait le plus parce qu'ils n'aimaient pas le fabricant. Ils ont opté pour leur second choix.

Les actionnaires activistes

Outre les employés et les consommateurs, un groupe d'activistes fait pression sur les dirigeants : les actionnaires. Depuis janvier 2017, les actionnaires nord-américains et européens ont eu la tête d'une dizaine de PDG. «Gérer est devenu un numéro d'équilibriste entre les attentes de toutes les parties prenantes. Et celles-ci se montrent de plus en plus interventionnistes», souligne Leslie Gaines-Ross, stratège en chef, réputation, chez Weber Shandwick.

L'activisme des actionnaires a longtemps pris deux formes : l'exclusion de certains secteurs et la valorisation (réclamer une action qui grimpe le plus possible). Il adopte aujourd'hui un nouveau visage. «Les actionnaires réclament une meilleure gestion du risque et de l'impact extra-financier», révèle Jean-Philippe Renaut, DG d'Aequo, une firme québécoise d'engagement actionnarial. Aequo gère les droits de vote de cinq clients institutionnels : Bâtirente, Hexavest, le RRSE, Gestion Férique (le régime de retraite des ingénieurs) et le RCR CSN (le régime complémentaire de retraite des employés de la CSN). «Une crise de confiance incite les investisseurs à poser plus de questions à leur gestionnaire de portefeuille, poursuit Jean-Philippe Renaut. Pour y répondre, ceux-ci posent plus de questions aux entreprises. Ainsi naît un cercle vertueux.» L'actionnaire ne se contente pas de demander : «Comment vous assurez-vous que les droits de la personne sont respectés dans votre chaîne d'approvisionnement ?» Il ajoute : «Quelle est votre procédure s'il y a une entorse ?»

On parle de détention active d'actions. Cela inclut le vote et les prises de position à l'assemblée annuelle, mais aussi le dialogue actionnarial. Chaque année, Aequo amorce ou poursuit, à la demande de ses clients institutionnels, de 35 à 50 dialogues avec des entreprises canadiennes et américaines. «Être activiste suppose de réclamer une action, explique M. Renaut. Les actionnaires que nous représentons réclament que l'entreprise adopte une nouvelle politique, se montre plus transparente en publiant ou en communiquant davantage d'information, ou se joigne à un groupe de pairs pour aborder un enjeu précis.»

Les administrateurs activistes

Lorsque les actionnaires sont insatisfaits des réponses de la direction, ils s'adressent au CA. Les administrateurs ont intérêt à connaître leurs dossiers. «Des administrateurs activistes sont nécessaires pour contourner la faille principale de la gouvernance, soit l'asymétrie de l'information entre la direction et le CA», dit Yvan Allaire, président exécutif de l'Institut sur la gouvernance d'organisations privées et publiques (IGOPP), qui vient de publier On Becoming an Activist Board, in the Age of Shareholder Activism. Il poursuit : «L'administrateur ne peut pas se fier uniquement à l'information que lui fournit la direction. Il doit développer ses propres systèmes d'information sur l'entreprise et le secteur, à partir de sources indépendantes.»

Ce n'est pas simple, reconnaît Yvan Allaire. Dans sa quête d'information indépendante, l'administrateur heurte souvent la direction. Celle-ci peut interpréter cette démarche comme un vote de non-confiance. «Cette attitude doit changer. Lorsqu'on analyse les catastrophes a posteriori, on constate que les administrateurs ne disposaient pas d'assez d'information sur les dossiers difficiles pour jouer leur rôle adéquatement.»

Le dirigeant doit lui aussi se tenir informé pour jouer son rôle de façon correcte. Ce qu'on attend de lui et de son organisation évolue. L'activisme lui offre la possibilité de mieux se connecter avec ses parties prenantes. Toutefois, cette voie comporte un défi important : il faut savoir combiner activisme stratégique et activisme authentique. On ne s'en sort pas : les bottines doivent suivre les babines !

57 % des employés estiment que les entreprises doivent jouer un rôle plus actif pour régler les grands enjeux de société.
Source : Povaddo, Povaddo U.S. Workforce Social Engagement Barometer


Devenir un dirigeant activiste, sans nuire à l’entreprise

Ève Laurier, DG du bureau montréalais d’Edelman, suggère de débuter avec une vision à 10 000 pieds, puis de l’incarner dans l’entreprise.

1. Si vous pouviez changer quelque chose dans votre communauté, que feriez-vous ?

2. Examinez votre entreprise en fonction de la réponse précédente : y a-t-il un produit, un service, un processus qui pourrait être repensé pour ajouter une valeur sociétale concrète et répondre à votre préoccupation ?

3. Votre geste no 2 peut-il devenir un projet porteur pour d’autres dirigeants ou pour votre réseau ? Pouvez-vous inclure d’autres parties prenantes pour ne pas gérer seul toute la pression de votre action ?

4. Attention de ne pas créer le chaos en voulant faire le bien. Prenez le temps de comprendre l’enjeu auquel vous vous attaquez avant d’agir.

 

Bâtiment 7, laboratoire de développpeurs activistes

Janvier 2018 marquera l’ouverture de la phase 1 de ­Bâtiment 7. Cet ancien atelier du ­CN de 89 316 pieds carrés était destiné à devenir un casino. Les citoyens s’y sont opposés. Ils ont formé le collectif 7 à ­Nous pour récupérer le bâtiment et développer un projet pour leur communauté. Ils ont obtenu des subventions de 2,2 millions de dollars, des prêts et 1 M$ du promoteur qui leur a cédé le terrain et le bâtiment (Groupe ­Mach) pour financer la décontamination et la mise à niveau de l’immeuble négligé.

Il a fallu neuf ans pour arriver à l’ouverture prochaine. « Activisme et développement ne s’opposent pas, ­dit Judith ­Cayer, chargée de projet pour ­Bâtiment 7. On peut être des activistes développeurs. Il faut faire preuve

de beaucoup de réalisme et de stratégie dans nos luttes tout en gardant notre cœur rebelle, car il y aura toujours des portes à défoncer. »

Les fenêtres doivent être posées pour l’ouverture, et les remboursements de ­TPS-TVQ, effectués à temps. « Tout cela en écoutant notre cœur pour ne pas oublier que nous avons un nouveau modèle de société à construire », poursuit ­Judith ­Cayer.

En 2010, elle est retournée sur les bancs d’école pour terminer un ­DESS en gestion de projet. Au fil des ans, et par la force des choses, les membres du collectif 7 à ­Nous sont devenus experts en développement immobilier, en modèles d’affaires et même en assurance.

Bâtiment 7 sera déployé en quatre phases, pour des raisons financières. Les défis sont importants. Les projets qui cohabiteront – commerces, ateliers de réparation mécanique, restaurants, etc. – reposeront sur des modèles de revenu hybrides encore à développer. Les locataires ne paieront pas tous le même loyer. Sans compter que les clients seront aussi des membres. Et la fourchette de revenus des citoyens du quartier est vaste. Bâtiment 7 est un laboratoire. « ­Nous reconnaissons que nous ne savons pas tout, mais nous pouvons apprendre ce que nous avons besoin de savoir, affirme Mme ­Cayer. Nous avons acquis de la confiance en nous et le sentiment féroce d’être à la bonne place. »

Un autre groupe suit les traces du collectif 7 à ­Nous. En effet, les citoyens du quartier ­Saint-Henri ont stoppé la conversion de la ­Canada ­Malting en copropriétés. Ils souhaitent récupérer le bâtiment pour en faire un projet hydride.

 

Actionnaire activiste, mode d’emploi

Les firmes d’engagement actionnarial gèrent les droits de vote pour leurs clients. Voici comment l’une d’elles, Aequo, décrit son intervention.

1. L’investisseur institutionnel communique une demande.

2. Aequo la formule sous forme d’objectif à l’entreprise. Elle s’adresse au service des relations aux investisseurs. « Nos clients aiment bien leur investissement. Ils veulent le garder et le faire fructifier. Nous voudrions couvrir les enjeux qui représentent des risques ou des occasions manquées. »

3. Au bout de six à neuf mois, rencontre avec le v.-p. responsable de l’enjeu. Il est généralement conscient de la problématique et se réjouit de pouvoir dire à la direction qu’il s’est fait interroger à ce propos. « Nos actionnaires s’inquiètent. Il faut m’aider à leur donner des réponses satisfaisantes », dira-t-il.

4. L’entreprise adopte une politique ou un échéancier.

5. L’objectif est atteint. Quand ça bloque parce que l’entreprise ne veut pas dépenser, par exemple, on ajuste l’objectif ou on monte jusqu’au CA.

 

Montréal se convertit à l’urbanisme transitoire

Montréal compte 900 immeubles vacants. Fin août 2017, l’administration municipale dépose son plan d’action en patrimoine 2017-2022. Elle reconnaît que « l’occupation est la meilleure stratégie de conservation d’un lieu ». Cela permet un nouveau type de développement : l’urbanisme éphémère, ou transitoire.

Paris déploie cette stratégie depuis quelques années déjà, avec des organismes comme Plateau Urbain. « On arrime les espaces sans personne aux personnes sans espace pour un meilleur développement de la ville », explique Jonathan Lapalme, cofondateur d’Entremise, un OBNL qui facilite ces usages pour les bâtiments vacants, sous-utilisés ou sur le point de changer de vocation. Il ajoute : « L’urbanisme transitoire permet aux résidents d’agir. Au lieu de se demander quel grand projet s’installera dans le nouvel immeuble vacant du quartier, ils y voient un lieu pour démarrer leur projet culturel, associatif ou économique. »

Les projets cibles n’ont pas les reins assez solides pour s’engager à long terme avec un promoteur immobilier. L’occupation transitoire abaisse les barrières à l’entrée en réduisant les coûts immobiliers, ce qui permet de se structurer pour devenir pérenne. Les entrepreneurs peuvent alors déménager et laisser la place à des projets en devenir, ou s’engager à plus long terme. Parcs Canada, par exemple, restructure sa façon d’envisager l’occupation de ses locaux en bordure du canal de Lachine pour inclure l’occupation transitoire, explique Maxim Bragoli, cofondateur de Pépinière et Co, spécialiste des occupations éphémères.

L’urbanisme transitoire s’est d’abord installé à Montréal dans les lieux extérieurs. Pépinière et Co a réalisé, entre autres, le Village éphémère annuel au Pied-du-Courant (sous le pont Jacques-Cartier) et l’animation estivale du parc Rutherford (au centre-ville).

« Les citoyens comme les gouvernements voient la valeur de l’occupation temporaire, ajoute Maxim Bragoli. Au parc Rutherford, on effectue un transfert de connaissances pour que les citoyens contribuent eux-mêmes au développement du lieu. Quant au gouvernement du Québec, il revoit, entre autres, la réglementation de l’allocation des permis d’alcool pour les commerces éphémères. »

On peut se demander, par exemple, ce qu’il adviendra de l’immense complexe de la société Molson, en bordure du fleuve Saint-Laurent. En août 2017, le brasseur a annoncé qu’il déménagera ses activités ailleurs à Montréal. La direction envisagera-t-elle un usage transitoire de ses anciens locaux avant de décider de leur sort ? Ce serait dans l’air du temps.

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